【簡介：】您好。個人觀點：您所所的問題要一分為二的看。精細化管理有它積極的一面，但在實踐中確實存在低效的一面。然而，談到管理向經(jīng)營邁進，與是否精細化管理卻是截然不同的兩個問題。在

您好。個人觀點：您所所的問題要一分為二的看。精細化管理有它積極的一面，但在實踐中確實存在低效的一面。然而，談到管理向經(jīng)營邁進，與是否精細化管理卻是截然不同的兩個問題。在這里，我把這兩個問題合二為一，進行簡單陳述。

在管理界，有位被譽為科學管理之父的人，名叫泰勒。1911年，他發(fā)表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。這本著作的產(chǎn)生是在工業(yè)化革命，機器被大量應(yīng)用的基礎(chǔ)上，原來粗放式管理已經(jīng)不能滿足工業(yè)生產(chǎn)對效率和效益的需要，專業(yè)和細化分工，明晰分工和明確職責與工作標準成為管理的基礎(chǔ)。這種管理方法在很大程度上滿足了當時生產(chǎn)力發(fā)展的需要。在中國，泰勒理論的影響力也是巨大的，從改革開放中國企業(yè)逐步強調(diào)管理規(guī)范化開始一直到今天，很多企業(yè)的管理邏輯還是建立在泰勒理論基礎(chǔ)之上的。比如，去年5月份，我在上海就聽到一位管理顧問在給很多人講解精細化管理，他們的主題是：向精細化管理要效益。

向管理要效益，在上世紀90年代，國有企業(yè)私有化時代，很多企業(yè)就大喊這樣的口號。這么多年過去了，這口號依然沒有變，管理的基本邏輯也沒有發(fā)生大的變化。但隨著時代不斷進步，我們卻發(fā)現(xiàn)，這管理思維開始不大起作用了。尤其是資本密集型和知識密集型企業(yè)，嚴格的分工、精細化的管理在很大程度上會成為工作效率和工作協(xié)同的障礙。

我們用自己的視角來看一下，精細化管理的幾大特點：1.是建立在金字塔式職能型組織的基礎(chǔ)之上的。如圖：

上圖是一個直線職能型組織架構(gòu)的樣例。精細化管理是依賴于這種組織結(jié)構(gòu)的，它要求職能劃分和職能層級必須越具體越明確越好。

然而這樣會帶來兩個問題。第一是管理深度。就是說在企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)形式像對待一的時候?qū)蛹壊⒉欢?，還可以滿足管理需求，但一旦企業(yè)規(guī)模擴大成為集團或者成為集團群的時候，管理深度就會明顯加大。我見過一個企業(yè)，一共700多員工，組織架構(gòu)上的層級達到了21級。我想，作為這21級的頂層領(lǐng)導，腦袋都大了吧；

第二是管理寬度，就是說，一個領(lǐng)導他能夠管理的職能范圍，精細化分工要求把專業(yè)具體到最細小的環(huán)節(jié)，管理級別越高管理的寬度越大，到了一定級別便很難進行管理了，工作協(xié)調(diào)成為了這些人員的主要工作。這種弊端，在制造型，尤其是大型精密制造企業(yè)體現(xiàn)的比較明顯。這種企業(yè)里面，班組長是擔當非常重要角色的，因為他們是所有計劃和管理落實落地的管理和執(zhí)行主體，而主管、主任、經(jīng)理等的工作雖然能夠深入到一線，但很難把一線管理抓起來。有人說，沒必要，但我說是不可能。

2.協(xié)同成本大。

精細化管理講究分工明確，但在實踐中要想進行明確分工卻是很難的。對于生產(chǎn)型企業(yè)，按照工藝流程細化進行分工也僅僅現(xiàn)在在制造環(huán)節(jié)，而與之匹配的職能領(lǐng)域，比如財務(wù)、人力、市場、技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈等要同步進行精細化分工就要進行最具體的職能分解。我不知道各位朋友有多少進行過流程化的職能分解，但分解的難度不是一般的大。因為職能分解會產(chǎn)生兩個基本的概念，就是管理邊界和職能邊界。對于邊界的劃分雖然理論上是可以的，但在實踐中卻是漏洞百出。我見過一個咨詢公司在一個戰(zhàn)略升級項目中做的管理邊界劃分表，他們嚴格的按照劃分的邊界進行管理分工，但在實際落地過程中卻發(fā)現(xiàn)邊界本身就是一個漏洞。就是說，一旦進行邊界劃分，在公司繁雜的運行體系中，一定會有疏漏的地方或無法分析到的地方，這些疏漏便成為管理空白區(qū)；另外一種現(xiàn)象就是，進行清晰的管理邊界劃分后，在實踐中發(fā)現(xiàn)，本來A職能在理論上劃分給了供應(yīng)鏈，但在實踐上劃分給財務(wù)更合適一些。這種定向切割式的劃分使得大家各司其職，互不干涉，但一樣加大了工作協(xié)同，尤其是夸部分協(xié)調(diào)的難度和成本。

3.精細化管理對匹配的產(chǎn)業(yè)形式是有要求的。

精細化管理不是萬能鑰匙，很多管理界人士在宣貫自己的管理理念和管理方法論的時候，動不動就提出精細化管理的那一套東西來，在勞動密集型企業(yè)他講精細化管理，在營銷型企業(yè)他講精細化管理，在科技研發(fā)型企業(yè)他還講精細化管理。且不說不同產(chǎn)業(yè)形式的企業(yè)其組織管理方式大不相同，管理需求也相差很大，但就管理能否真的精細化這一樣，就值得商榷。

一個以知識輸出為主的研發(fā)公司，同時面臨幾個課題的研發(fā)，同一個員工可能要擔當不同的角色，在A項目上他是研究員，在B項目上他是組長，在C項目上他是研發(fā)助理，你給他來個分工明確試一試？有的朋友可能說，我們對崗不對人，這沒錯。但是在高度知識輸出的領(lǐng)域，他們可以按照既定流程進行嚴謹?shù)墓ぷ?，你看看能不能將他的崗位和職能進行最小的精細化？如果到那一步，研究人員也就不再是研究人員，而變成了研究操作員，哪來的研究結(jié)果呢？

所以，精細化管理脫離不了泰勒闡述的工業(yè)背景，就是以機器操作為主的勞動密集型企業(yè)管理。如果你說在別的類型企業(yè)里也沒有問題，我只能說佩服佩服。

剛才我們看了精細化管理的幾大特點，想必大家對精細化管理的利弊有所了解了。

精細化管理要一分為二的看，它有僵化和不利的一面，肯定也有其有利的一面。1.對于中國，部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍然停留在勞動密集型階段，需要與之匹配的精細化管理。在這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)里，如果我們套用過于現(xiàn)代的管理模式也是不合適的，一些現(xiàn)代理論和現(xiàn)代管理方法對他們并不適用，但精細化管理卻能夠很好的滿足他們的需求。這樣的企業(yè)現(xiàn)在也不是少數(shù)。當然隨著國家深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革和新舊動能轉(zhuǎn)換，遲早是要進行變革升級的。

2.在企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同的管理模式。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)甚至發(fā)展階段，有些企業(yè)是適用的。在初始階段，目標就是對賺錢，比較單一，內(nèi)部職能和分工也非常簡單，部分企業(yè)能夠適用精細化管理。但不是所有企業(yè)的初始階段都適用，要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。因為本篇不是專門解讀精細化管理的，這里不多做闡述。

3.對于員工有一定好處。有什么好處呢？有些員工，如果你不能給他明確的定位，不給他把所有工作都清晰呈現(xiàn)出來，他不知道干什么，也不知道怎么干，尤其是基層員工。這種精細化管理，可以明確員工的工作范圍和工作方向，對其工作穩(wěn)定性和團隊整體的工作穩(wěn)定性是比較適合的。

所以，對于精細化管理是有利于企業(yè)發(fā)展還是拖累了企業(yè)，要具體問題具體分析。盲目跟風是不可取的。

現(xiàn)在說一下，第二個問題，就是管理向經(jīng)營的邁進問題。這個問題涉及到對管理本質(zhì)的探討。

就是說，管理到底為了什么，管理到底是什么？很多人會搬出教科書上或者百度百科上的一些概念來。但管理到底為什么，傳統(tǒng)弊端在哪里呢？

1.站在管理看管理。

很多管理的定義或者對于管理的理解，就是站在管理這個圈子里進行一些封閉式的探討。比如人力資源，比如精細化管理。在探討和實踐精細化管理的時候，就精細化管理而精細化管理，沒有跳出來，看一下為什么要進行精細化管理？精細化管理到底是為了什么？如果你還是站在管理角度回答這個問題，就非常遺憾了，因為我們忘記了自己所處的環(huán)境--企業(yè)。我們所設(shè)計的一切、所執(zhí)行的一切都是為了企業(yè)的生存和發(fā)展，落在實處，就是要匹配并推動企業(yè)運營的有效性和高效性。如何匹配，怎么匹配？這才是管理者應(yīng)該考慮的問題。否則管理和企業(yè)的經(jīng)營便成了兩張皮。實際上管理已經(jīng)脫離了企業(yè)經(jīng)營，自娛自樂而毫無意義了。

2.管理人才的專業(yè)性限制。

我們知道，企業(yè)的一切都是要人去做的。管理也是如此，不管什么樣的管理，都需要人去設(shè)計和落地。那么管理的有效性和效率就取決于人本身的理念和理解了。這些年，從工商管理專業(yè)星期開始，到今天MBA、EMBA以及各種人才滿地都是。在教學階段，在學習管理的時候，所學習的理論一方面與現(xiàn)實社會的實際有脫節(jié)，另一方面全部是照本宣科的理論解讀，而且都是模塊化的理論，同樣是學習管理的，財務(wù)管理專業(yè)的對人力資源管理不熟悉，人力資源管理專業(yè)的對營銷管理不熟悉，營銷管理專業(yè)的對運營管理不熟悉。知識壁壘從一開始就形成了。而在職場上，大多數(shù)人才也是在自己局限的領(lǐng)域發(fā)展，無論自己的知識結(jié)構(gòu)還是管理視野，跳不出職能的限制。這樣的管理如何能邁向經(jīng)營呢？

3.從企業(yè)實踐角度來講，在企業(yè)管理執(zhí)行過程中，財務(wù)管理的局限于財務(wù)的職能范圍，視野也跳不出或者不允許跳出財務(wù)的智能領(lǐng)域；人力資源的局限于六大模塊、人力體系和所謂人力規(guī)劃的狹小空間，最主要的事人力資源和財務(wù)兩個領(lǐng)域的只能管理者根本不知道也無從談起職能協(xié)同的問題。試想想，一個完成的企業(yè)內(nèi)部，本來都是有機系統(tǒng)的有機組成，現(xiàn)在硬生生的切割成了互不相干的職能模塊，這本身不就是自殘嗎？企業(yè)內(nèi)部分工不是切豆腐，本身是一個系統(tǒng)的不同組成部分，無形中被這種精細化操作給轉(zhuǎn)化成了不同的運作系統(tǒng)。

這樣的硬性轉(zhuǎn)化，對于企業(yè)管理者的依賴性非常強，管理者之間如果相互配合默契、能力相當、水平相當，工作協(xié)同帶動的職能協(xié)同自然好一些；但實際上管理者之間的差異太大了。即使實現(xiàn)很多企業(yè)已經(jīng)做到的BMP、ERP管理，依然不能解決這個問題。

流程化管理對于組織形式和管理模式的要求是很高的，在一個傳統(tǒng)的精細化職能結(jié)構(gòu)里，即使你的母流程和子流程體系非常完善，非常契合，依然會運轉(zhuǎn)不良。這也是精細化管理的弊端體現(xiàn)。

那么管理如何邁向經(jīng)營呢？我簡單說以下三點：1.重新定位管理。管理本身不是企業(yè)的獨立領(lǐng)域，就像血液一樣，管理是滲透和糅合在企業(yè)運營的所有過程和細節(jié)中的，管理本身就是企業(yè)經(jīng)營的有機組成部分。如果沒有運營或經(jīng)營，就沒有管理的存在。皮之不存毛將焉附。

2.管理的最終指向是經(jīng)營目標，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體運營績效的堅實支撐。所有的管理模式、管理執(zhí)行必須要有經(jīng)營的理念滲透，招聘工作不是為了單純滿足幾個人需求的問題，是為了企業(yè)經(jīng)營的需要配置人力資源，財務(wù)核算也不是只是處理賬面數(shù)字的問題，是為了保障企業(yè)經(jīng)營而進行的資源優(yōu)化活動。

3.建立符合經(jīng)營要求的組織運作形式。因為板塊意識的存在，管理者在進行組織設(shè)計、組織管理、職能管理、人崗編制定位等工作時都是站在管理輸出的角度進行考慮的，不少朋友能夠非常熟練的把相關(guān)套路和理論描述出來， 但如果管理是經(jīng)營性管理，請?zhí)龉芾砣ψ诱驹诮?jīng)營角度來進行管理設(shè)計，從經(jīng)營效率和經(jīng)營效果的角度來考量管理的合理性和有效性。

有效的管理有利于經(jīng)營發(fā)展，無效的管理不利于經(jīng)營，不對癥實施合理的管理，談不上持續(xù)經(jīng)營，更談不上基業(yè)長青！

管理從產(chǎn)生到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了很長的時間，管理的探討和管理實踐也是在不斷進行和更新的，但又兩點永遠不會變：

1.管理不會單獨存在。單獨存在的管理是海市蜃樓，精細化管理也是，必須有他匹配的實際依托。

2.管理者是決定管理的核心因素。無論什么管理理論，無論什么管理執(zhí)行，管理者或者管理隊伍的理念和水平是起決定作用的。老板也不除外，老板不是獨立于管理之外的，他本身就是一位管理者。

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如果你的企業(yè)沒有上升到一定的規(guī)模，建議不要輕易嘗試精細化管理，精細化管理的前提是人員分工的精細化。

精細化管理的目的就是細化每一個細節(jié)、節(jié)約每一點成本，但是在具體應(yīng)用中只有當企業(yè)達到一定的規(guī)模，每個細節(jié)才有可能做到精細化，如果企業(yè)達不到這個規(guī)模，往往是一個人從事多個崗位。如果強行推動精細化的話，每個人的工作會越來越多，造成整個組織的怨聲載道。

此外，精細化管理是一個學習的過程。有個朋友曾經(jīng)在一家私營企業(yè)推行精細化管理，不僅動用大量的資金去購買精細化管理的軟件，而且要求員工們迅速學習，實際上就是很難推動的。因為大量的員工認為這只是浪費時間，本來很簡單的事情，放在系統(tǒng)上都變得復雜，線條拉長了。打個比方，原來請客戶吃飯，只要老板口頭說一聲就行，現(xiàn)在卻需要走辦公軟件向自己的主管領(lǐng)導匯報，然后再請示老板，這在一家規(guī)模不大的企業(yè)反而造成了管理的復雜。

所以并不是說精細化管理不好用，而是要針對具體的企業(yè)。