【簡介:】 所謂項目,是一個特殊的將被完成的有限任務,它是在一定時間內(nèi),滿足一系列特定目標(包括功能、質量、成本預算和技術指標)的多項相關工作的總稱。沒有兩個項目是相同的,每個項目都
所謂項目,是一個特殊的將被完成的有限任務,它是在一定時間內(nèi),滿足一系列特定目標(包括功能、質量、成本預算和技術指標)的多項相關工作的總稱。沒有兩個項目是相同的,每個項目都有其獨特的地方,不會有完全可以照搬的先例,所以項目的突出表現(xiàn)是一次性。典型的企業(yè)項目有新產(chǎn)品開發(fā)、軟件系統(tǒng)開發(fā)、新技術、新工藝的引進、單件生產(chǎn)、技術改造和設備更新等。作業(yè)是指企業(yè)中的連續(xù)不斷、周而復始的活動,是企業(yè)中的那些重復性的工作。作業(yè)的特征是有已經(jīng)完全程序化的過程可以對照執(zhí)行。因此,“一次性”是識別項目與作業(yè)的關鍵所在。
IT企業(yè)的研發(fā)項目管理是怎樣的?
??市場驅動是項目確立的基本原則 眾所周知,企業(yè)與科研機構的不同之處在于前者非常強調效益,所以項目的設立與市場需求掛鉤已是一種共識。另外,企業(yè)為了拓展自己的業(yè)務,從而獲得可持續(xù)發(fā)展的動力,也會開展新項目的研發(fā)。盡管企業(yè)性質、規(guī)模不同,業(yè)務和產(chǎn)品種類也是千差萬別,但項目決策的過程在性質上大致相同,即根據(jù)技術趨勢分析、市場調研或從客戶那里得到的反饋,進行項目總體規(guī)劃,并進行可行性分析,最終確定項目。
?? 當然各個企業(yè)立項的具體操作過程有所不同。規(guī)模較大的公司通常具有設有專門的部門來負責項目的預研,或者通過專業(yè)的市場調研公司進行新市場領域的調查,幫助新項目的設立。例如,從事集成電路設計和制造的摩托羅拉半導體產(chǎn)品事業(yè)部的做法是由產(chǎn)品銷售和應用部門進行廣泛的市場和客戶調查,了解主要大客戶對以前產(chǎn)品的意見和對新產(chǎn)品的要求,在此基礎上提出項目和產(chǎn)品的定義,并將嚴格和準確的項目實施計劃提交給專門的項目指導部(Program Steering Group)進行審批。
??而聯(lián)想當初切入Pocket PC之前,就是借助專業(yè)的公司進行市場調研,后得出小型化、多媒體趨勢已經(jīng)比較明顯,因而決定進軍這一領域。在產(chǎn)品推出之后,由聯(lián)想的研究院用戶焦點實驗室跟蹤產(chǎn)品的市場反應,為更新?lián)Q代產(chǎn)品的推出做準備。 而中小型公司則更多地依靠自身對技術、市場趨勢的敏感度,為新項目的設立提供依據(jù)。
??深圳朗科科技有限公司高級副總裁成曉華指出,該公司的立項依據(jù)來自兩種途徑:1、根據(jù)市場部或客戶反饋的信息,決定是否對原有產(chǎn)品進行性能上的改進、增加或減少某些功能,即開發(fā)更新?lián)Q代產(chǎn)品,以便更好地滿足客戶需求,獲得更多的市場份額;2、若公司計劃開拓新的業(yè)務領域或開發(fā)新型的產(chǎn)品,目前則主要依靠公司的高級管理層對新技術、新市場的同步跟蹤、判斷并做出立項決定。
??不過,對于第二種情況,成曉華表示公司正在逐步培養(yǎng)一般的技術人員今后能在這方面做出更多貢獻?! ≡谔岢鲰椖空w規(guī)劃之后、最終確定項目之前,項目決策人聽取各方意見并進行可行性分析是必不可少的,但即使如此,由于市場情況錯綜復雜,不確定因素也很多,風險問題無法完全消除,不少公司都遇到過某些項目做到一半甚至全部開發(fā)完又被閑置的情況。
??因此,為盡量規(guī)避風險,除了在立項階段要綜合考慮各種因素和進行反復論證,在項目執(zhí)行過程中也要根據(jù)實際情況及時做出調整,以便將風險或損失降至最低。 項目計劃的制定、執(zhí)行和變更考試論壇 如果說項目的確立是總體方向上的把握,那么項目的規(guī)劃可以說是具體實施一個項目的首要步驟,也體現(xiàn)了整個項目管理的精髓,因為項目規(guī)劃的好壞將直接影響項目的人力資源管理、進度管理、成本和質量管理等各個方面。
??項目的規(guī)模決定了項目規(guī)劃的復雜程度,但各級計劃的制定在所有企業(yè)的項目規(guī)劃中是必不可少的?,F(xiàn)在較為通用的項目管理軟件和工具(如MS Project 2000、P3、OPP等)以及不少企業(yè)執(zhí)行的質量認證體系如ISO9000、ISO2000(簡化版)都提供了制定項目書、計劃書的方法和標準格式,但需要結合企業(yè)和項目的實際加以靈活的應用。
?? 北京首信股份有限公司系統(tǒng)研究所項目管理經(jīng)理嚴仕斌介紹道,在首信的項目管理中,首先根據(jù)項目特點確定項目研發(fā)流程,例如主研發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、軟件開發(fā)流程等。對大型的系統(tǒng)項目,在確定研發(fā)流程后,再確定組織,制訂全面的計劃。首信把項目計劃分為四級:一級為主計劃;二級為子系統(tǒng),三級為子項目級(通常包括幾十個);四級為子項目組的具體開發(fā)人員,通常都有幾百人,都有自己的計劃。
??其制訂計劃的過程包括:計劃制訂-完善-評估-更改-執(zhí)行-評估。同時,文檔管理計劃、人員需求計劃、風險管理計劃等也在初期制訂,項目配置管理計劃貫穿全過程。他還指出,制定計劃的目的是要將整個項目不斷細分,且這個細分過程是不斷完善和改進的。首信是采用國際通用的項目管理技術WBS(Work Breakdown Structure,工作分解結構)、CPM(關鍵路徑)、PERT(計劃評審技術)技術進行計劃的制訂,由大目標到小目標,直至任務分成兩周之內(nèi)可以完成的工作包,以便得到較好執(zhí)行,使整個計劃為更符合實際內(nèi)容。
?? 曾擔任過項目負責人的摩托羅拉(中國)電子有限公司高級IC設計工程師肖佐楠也認為,制定切合實際及詳細的實施計劃非常重要。摩托羅拉公司在制定項目計劃時列出了不同階段的里程碑(milestone),以便檢查項目是否按期實施;另外,在項目進行的不同階段要進行檢查和考核(review),根據(jù)檢查的結果,如有必要,將及時調整原有計劃。
?? 當然,在很多中小型企業(yè)和中小型項目中,由于考慮到提高效率等因素,會將計劃制定過程進行簡化,但都基本遵循計劃制定、計劃實施和綜合變更的思路。例如,深圳東方潮通信技術有限公司的做法就是在項目確定后,項目經(jīng)理負責規(guī)劃項目和制定相關計劃,內(nèi)容包括時間進度、人員分配、資金使用、設備購置等。
??接著會有一個簡單的評審,之后,項目經(jīng)理就按計劃來實施具體的操作。不過,從全局的角度上看,將計劃細化和及時地調整、變更計劃對確保整個項目高效、順利地進行來說會有極大的促進作用?,F(xiàn)在的關鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的情況找到這之間的一個最佳平衡點?! 〕闪㈨椖拷M及相應的人力資源管理 從項目的規(guī)劃、設計到終試階段的整個過程中,人力資源管理始終貫穿其中,并與項目的成本、進度和質量控制息息相關。
??這里主要探討研發(fā)項目實施中的人力資源配置問題。在規(guī)劃階段,組建項目組是一項重要內(nèi)容,不同企業(yè)在不同項目上有著不同的考慮。項目組成員主要包括各級項目負責人和工程師隊伍(包括設計工程師和測試工程師)?! ≡诼?lián)想的人員配置中,最重要的項目管理者是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理。
??產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品整個生命同期(規(guī)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣、銷售)的管理工作,規(guī)劃初期就要拿出整個產(chǎn)品周期的時間表,這個時間表要求盡可能細,從而加強項目的控制,如果有些事情難以親自負責,則會授權一些主管在時間上進行控制,并與這些主管每周碰頭,隨時調整項目進度;而項目經(jīng)理在新產(chǎn)品規(guī)劃階段主要是協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理,他(或她)的重點是管理研發(fā)過程,直到產(chǎn)品能夠批量生產(chǎn)。
??項目管理者既可以由企業(yè)的技術管理層人員擔任,也可以從技術骨干中挑選,體現(xiàn)了用人的知識化、民主化。首信的做法能帶給我們一些啟發(fā)。他們首先確定項目的團隊核心,主要由項目管理經(jīng)理、技術核心人員組成,并在系統(tǒng)設計過程中發(fā)現(xiàn)項目管理人才,系統(tǒng)設計完成后,再確定子項目經(jīng)理,子系統(tǒng)設計完成后再確定子項目經(jīng)理。
??這些人員必須逐步深入了解整個項目,才能更好地對項目進行細分。
以上是我對于這個問題的解答,希望能夠幫到大家。