【簡介：】本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展竟倬W(wǎng)》對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、中國南方航空股份有限公司的服務(wù)標準


2、宇航團隊管理員考核內(nèi)容


3、航空競價是

本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展竟倬W(wǎng)》對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、中國南方航空股份有限公司的服務(wù)標準
• 2、宇航團隊管理員考核內(nèi)容
• 3、航空競價是什么意思
• 4、日本推出賞星航班，有哪些亮點？
• 5、公司績效管理體系設(shè)計原則
• 6、四大廉航是哪四個

中國南方航空股份有限公司的服務(wù)標準

除了頭等艙、商務(wù)艙及經(jīng)濟艙的設(shè)置，南航于2010年3月18日在其國內(nèi)航線上正式推出高端經(jīng)濟艙，成為中國首家在客機上增設(shè)高端經(jīng)濟艙的航空公司。新增設(shè)的高端經(jīng)濟艙比普通經(jīng)濟艙的座位多出40%的空間，將原經(jīng)濟艙座椅的前后間距由31英寸擴大為35至37英寸，并根據(jù)機型大小設(shè)置了24至53個高端經(jīng)濟艙座位，通過加裝門或隔簾分離出專門的區(qū)域。共有約300架南航客機在2010年7月前完成改造，總計7000個高端經(jīng)濟艙座位投入市場。

南航在其部分長程客機上提供便攜式機上娛樂設(shè)備（Portable Multimedia Device，簡稱PMD），共設(shè)有空中影院、電視劇場、音樂時空、藍天書屋等8個欄目。其余多數(shù)客機則維持提供廣播制式的音頻及視頻系統(tǒng)。機上閱讀物主要有南航官方發(fā)行的《南方航空》、《往來》、《空中之家》（全英文）和《南方航空報》等，其中《南方航空》創(chuàng)刊于1985年，現(xiàn)每月平均發(fā)行量達到22萬冊。 國際航班還提供機上免稅品售賣服務(wù)，品種包括香煙、化妝品及酒類。 南航的飛行?？酮剟钣媱澥恰澳虾矫髦榫銟凡俊?。明珠俱樂部會員除了在南航和天合聯(lián)盟會員航空的航班上累積和兌換里程，還可在四川航空、中華航空等航空合作伙伴的航班上累積和兌換里程，所累積里程均可記入明珠精英會員升級里程/航段中。此外，明珠俱樂部還與其他酒店、汽車租賃、信用卡、電信公司等合作，提供里程兌換及增值服務(wù)。

南航亦在各主要的大中型機場設(shè)立了貴賓休息室，提供閱讀室、健身室、浴室、酒吧及餐廳等設(shè)施。在與南航簽有貴賓休息室使用協(xié)議的機場，乘客若是明珠金、銀卡會員或者持有頭等艙機票、公務(wù)艙機票，即可使用南航的貴賓休息室。 南航明珠金卡會員還可額外邀請一名當天同是乘坐南航航班的乘客共同進入頭等艙休息室。 南航明珠俱樂部級別權(quán)益要求金卡天合聯(lián)盟精英級別：天合聯(lián)盟超級精英 精英里程：標準里程的30% 經(jīng)濟艙全票價訂座確認：起飛前48小時 乘機手續(xù)辦理：頭等艙柜位 貴賓室：可邀請1名于當天乘坐南航航班的旅客共同進入 額外免費行李：20千克或1件 優(yōu)先候補及升艙 航班不正常：頭等艙旅客地面服務(wù)待遇 定期收到禮品、資料 升級里程：80000公里 升級航段：40個指定航段 銀卡天合聯(lián)盟精英級別：天合聯(lián)盟精英 精英里程：標準里程的15% 經(jīng)濟艙全票價訂座確認：起飛前72小時 乘機手續(xù)辦理：商務(wù)艙柜位 貴賓室：限本人進入 額外免費行李：10千克或1件 優(yōu)先候補及升艙 航班不正常：商務(wù)艙旅客地面服務(wù)待遇 定期收到禮品、資料 升級里程：40000公里 升級航段：20個指定航段 中國南方航空公司是國內(nèi)第一家創(chuàng)建電子商務(wù)平臺的航空公司。1999年2月1日，南航經(jīng)過自主開發(fā)建設(shè)，開通網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，開創(chuàng)了國內(nèi)航空公司電子商務(wù)的先河。2000年3月28日，南方航空公司成功推出了國內(nèi)首張電子客票。此舉意味著南航步入了真正意義上的電子分銷時代，成為中國民航業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的里程碑。通過引入歐美先進航空公司流行的電子商務(wù)模式，南航樹立了成功融入全球航空電子商務(wù)潮流的企業(yè)形象，國際化程度和市場競爭力日益增強。

南航電子客票的發(fā)展歷程：

★1999年2月1日，南航在國內(nèi)首家推出電子客票和“網(wǎng)上訂座，全國送票”服務(wù)。

★1999年9月6日。通過招商銀行南航提供“網(wǎng)上支付，機場取票”服務(wù)。

★2000年3 月28日，南航推出了內(nèi)地首張“B2C”模式電子客票?？蔀槁每吞峁熬W(wǎng)上訂票”、“網(wǎng)上支付”和 “電子客票”服務(wù)。

★2001年3月18日，推出供中間商使用的電子客票系統(tǒng)（B2B系統(tǒng)）。

★2003年3 年28日，南航與中國銀聯(lián)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，使南航形成了覆蓋國內(nèi)主要城市的電子客票銷售服務(wù)網(wǎng)。并開通國內(nèi)航線多艙位等級網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。

★2003年4月28日，國內(nèi)銀行卡支付手段進入多元化，支付銀行從原來的一家擴充至十七家銀聯(lián)成員銀行。

★2003年9月22日，在全球首家開通中英文雙語版服務(wù)，先后啟用VISA、MASTER等國際卡全球支付，沖破地域界限實現(xiàn)全球24小時網(wǎng)上銷售及支付，成為內(nèi)地首家實現(xiàn)電子客票全球支付、全球銷售的航空公司。

★2005年10月28日，開國內(nèi)航空公司之先河，在廣州白云機場開通電子客票自助值機服務(wù)。

★2005年10月31日,南航BSP電子客票在廣州、湖南、深圳三地上線。

★2006年1月19日，在北京首都國際機場開通電子客票自助值機服務(wù)。

★2006年4月B2C與票價系統(tǒng)實現(xiàn)直鏈。B2C電子客票銷售平臺與票價系統(tǒng)實現(xiàn)直鏈，為旅客提供電子客票全區(qū)間票價動態(tài)查詢服務(wù)。

★2006年7月6日，國內(nèi)首家推出“網(wǎng)上值機” ——網(wǎng)上辦理登機牌服務(wù)。

★2006年8月15日，海外離港系統(tǒng)在香港正式上線。完成雅加達、新加坡、吉隆坡、洛杉磯上線。

★2006年9月8日，南航國內(nèi)首家ICS電子客票（南航本票電子客票的一種）正式在貴州上線銷售。已經(jīng)完成13個分子公司、17個營業(yè)部ICS電子客票上線。

★2006年10月9日，南航海外首家ICS電子客票在吉隆坡正式上線銷售。目前已經(jīng)在香港、新加坡、雅加達、新山等地區(qū)進行銷售。

★2007年2月6日，和中國移動聯(lián)合推出“掌上值機” ——“手機電子登機牌”服務(wù)。

宇航團隊管理員考核內(nèi)容

歲末年初，工作比較忙，學(xué)習(xí)任務(wù)重，發(fā)一篇對公司管理團隊績效考核制度的思考。

企業(yè)績效來自于員工努力。由于在具有同樣勞動能力的情況下，不同的工作態(tài)度和工作方式會產(chǎn)生不同的工作業(yè)績，所以通過開展績效管理來引導(dǎo)員工行為對提升企業(yè)績效來說具有非常重要的意義。所謂績效管理，是指圍繞工作目標的制定與落實、工作效果的測評與改進進行的管理。它強調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向和業(yè)績比較，其意義在于通過對工作成效的檢查和評估，肯定取得的成績，找出存在的缺陷，明確努力的方向，為工作改進提供依據(jù)。這其中，業(yè)績考評是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為員工引導(dǎo)的關(guān)鍵就在于建立一個合理的業(yè)績考評規(guī)則，對工作成效進行合理的評價。

公司是一家脫胎于國有企業(yè)的國有控股上市公司。從重組之初，尤其2004年以來，公司始終圍繞發(fā)展戰(zhàn)略來思考自身管理模式，在安全、效益、服務(wù)，以及內(nèi)部管理、品牌形象等很多方面都取得了長足的進步。但管理層也發(fā)現(xiàn)，制約發(fā)展的深層次、結(jié)構(gòu)性、體制性矛盾仍未從根本上解決，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的體制機制創(chuàng)新任務(wù)還很艱巨。而其中如何建立科學(xué)有效的績效管理機制，又成為人力資源管理體制改革的基礎(chǔ)工程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2006年以來，圍繞這一任務(wù)，公司以管理團隊績效考核為績效管理機制改革的突破口，進行了認真的探索和嘗試。

1 管理團隊績效考核的背景簡介

建立管理團隊考核制度之前，經(jīng)過多年的探索和積累，公司已在多個方面初步建立了一整套的考核體系，這一體系包括安全責(zé)任承包書考核、生產(chǎn)經(jīng)營承包書考核、綜合責(zé)任承包書考核，以及日常管理中的目標管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查、航班正常性考核等內(nèi)容。其中責(zé)任承包書考核為年度考核，每個季度由負責(zé)組織考核的單位對各單位各項承包書的完成情況進行檢查和評分，年底計算總分，考核結(jié)果用作評選先進單位的基礎(chǔ)；目標管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查和航班正常性考核均為月度考核，每月針對各相關(guān)單位這四個方面的工作情況進行檢查，并對檢查結(jié)果進行通報，其中針對航班正常性考核結(jié)果，公司還將對各單位進行獎懲。

盡管考核體系已經(jīng)建立，但這樣的一套考核方案存在以下缺點：其一，這些考核工作分別由不同的機關(guān)單位負責(zé)實施和推進，造成了考核的系統(tǒng)性不足，沒有形成對一個單位的綜合性評價；其二，這些考核辦法雖然涉及到公司工作的各個重要環(huán)節(jié)，但從根本上來說它們都是分散的“點”，沒有連成一個完善的績效考核“面”，更沒有形成一個績效管理的“體”；其三，對考核結(jié)果的應(yīng)用遠遠不夠，有些考核結(jié)果只是用來進行口頭或正式的表揚、批評，有些考核結(jié)果如航班正常性考核雖然用來進行金錢的獎勵和懲罰，但是這些獎勵和懲罰的對象是被考核單位而不是管理層，對被考核單位管理層的收入沒有任何影響；其四，無法形成對管理人員素質(zhì)、能力和績效的基礎(chǔ)性評價數(shù)據(jù)，造成管理人員的任免和管理職務(wù)的升降沒有客觀依據(jù)。

2006年，為了解決公司考核體系中存在的這些缺點和不足，提升公司績效管理水平，強化建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范有序的管理體系，進一步建立以管理團隊績效帶動員工個人績效的全局性績效管理模式，公司組織各機關(guān)單位經(jīng)過認真調(diào)研和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，制定了《公司管理團隊考核方案》。管理團隊考核方案建立在公司原有考核體系的基礎(chǔ)上，是對原有考核體系的一個完善和補充。其基本思路是通過定期對代表各單位整體績效的3-5個關(guān)鍵考核項目進行考核，來評價各單位管理團隊的整體工作績效?？冃Э己私Y(jié)果將與各單位績效獎金掛鉤，每月公司從各單位管理團隊績效獎金中扣除50%，累計作為季度獎金總額，根據(jù)每季度管理團隊績效考核結(jié)果，將獎金總額在各單位管理團隊中進行二次分配。

2 管理團隊考核方案的理論根據(jù)

公司推行管理團隊績效考核的主要目的有兩個：一是為了充分調(diào)動各級管理人員的積極性，另一方面更重要的也是為了在公司內(nèi)部建立一種績效意識和績效文化，尤其是提升各級管理人員的績效管理意識和績效管理能力，為公司下一步推行員工績效考核奠定基礎(chǔ)?；谶@兩種考慮，公司在管理團隊績效考核方案的制定方面傾注了極大的熱情和心血，專門成立一個研究小組，由人力資源部經(jīng)理牽頭，組織企管部、辦公室、運行安全技術(shù)部、財務(wù)部、運行指揮中心等單位的相關(guān)管理人員和員工對如何確定考核指標及權(quán)重進行了深入的研究分析和試驗。在制定方案階段，公司還引入了一家咨詢公司參與其中，作為人力資源管理專家提供意見參考。最終確定的方案主要有以下理論根據(jù)：

2.1關(guān)鍵業(yè)績指標

關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是通過研究企業(yè)內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出參數(shù)，把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目標。關(guān)鍵績效指標的設(shè)置通常有3個根據(jù)與來源：一是企業(yè)的經(jīng)營目標，在明確企業(yè)級的KPI后，就需要把目標分解到各個部門和職位，形成部門的KPI和員工的KPI；二是通過職務(wù)分析，明確過程目標，即找出在工作過程中必須做、能量化的指標，把它設(shè)計為部門和個人的KPI；三是特殊性的KPI。確定績效指標的程度和方法一般為先確定企業(yè)的總體目標，再將總目標分解到部門，然后部門再將指標分解到員工個人。這些分解到員工個人的業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一企業(yè)員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用。

根據(jù)公司整體工作目標任務(wù)，管理團隊考核方案為公司確定了8個關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）：一是安全考核指標，要求實現(xiàn)安全飛行和安全運行；二是經(jīng)營考核指標，要求努力提升經(jīng)營管理水平、提升公司經(jīng)營效益；三是服務(wù)質(zhì)量，要求公司努力提升服務(wù)管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作為服務(wù)質(zhì)量的重要一項內(nèi)容單列，要求公司努力提升航班正常性，為旅客提供可靠便捷又準點的服務(wù)；五是成本管理，要求公司在保證飛行安全、提升經(jīng)營管理水平和服務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上盡可能降低生產(chǎn)運行成本，提升公司效益；六是目標管理，要求公司在改革創(chuàng)新之路上通過目標管理的方式做好各項體制改革和機制創(chuàng)新任務(wù)的推進與落實，它主要是一項行為指標；七是服務(wù)滿意度，要求公司內(nèi)部為員工也提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，確保員工滿意，提升員工士氣；八是建設(shè)項目進展情況，要求公司正在進行的基建項目按計劃推進。

針對各單位的實際工作情況，管理團隊考核方案分別為它們確定了3-5個考核項目，并根據(jù)考核項目在該單位工作中的重要性精心設(shè)計了項目權(quán)重。如飛行部主要任務(wù)就是保證飛行安全，同時盡可能在保證飛行安全的基礎(chǔ)上降低燃油成本，管理團隊考核方案就給該單位確定了安全考核指標、成本管理和領(lǐng)導(dǎo)評價三個考核項目，權(quán)重分別為60、20、20；而公司辦公室主要負責(zé)的是行政成本控制、目標管理推進、服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)公司員工等工作，管理團隊考核方案就給該單位設(shè)計了目標管理、成本管理、服務(wù)滿意度和領(lǐng)導(dǎo)評價等考核項目，權(quán)重分別為30、30、20、20。這種對關(guān)鍵業(yè)績指標進行分解的方式確保了公司各項目標任務(wù)成為各部門努力的方向，避免了局部最優(yōu)化導(dǎo)致整體次優(yōu)化現(xiàn)象的發(fā)生，對公司各項目標的實現(xiàn)和業(yè)績的提升發(fā)揮了重要的作用。

2.2服務(wù)價值鏈理論

服務(wù)價值鏈是一種表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者間關(guān)系的鏈，其內(nèi)在邏輯為：企業(yè)獲利能力的大小主要是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠度由顧客滿意度決定；顧客滿意度是由顧客認為所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要靠工作富有效率、對企業(yè)忠誠的員工來創(chuàng)造；而員工對企業(yè)的忠誠取決于其對企業(yè)是否滿意；滿意與否主要應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部是否給予了高質(zhì)量的服務(wù)?？梢?，效益的最終產(chǎn)生原因是員工滿意度和企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)。

作為一家現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，公司對外部服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量均給予了足夠的重視，在8個公司層面的關(guān)鍵考核指標中，服務(wù)質(zhì)量指的就是航空公司對旅客和貨主的服務(wù)質(zhì)量，考核的是外部顧客滿意度，服務(wù)滿意度主要指的就是公司對員工、各部門對其他部門和員工的服務(wù)質(zhì)量，考核的是內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)外部服務(wù)滿意度同樣作為關(guān)鍵業(yè)績指標，就抓住了服務(wù)價值鏈理論的精髓，也抓住了提升服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。

2.3全方位考核思想

“全方位考核法”又稱為“360度考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法的主要思想是通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體的評價來全面了解其工作績效。不同考核者具有不同的優(yōu)點：上司考核，具有目標導(dǎo)向明確、了解業(yè)務(wù)內(nèi)容等特點；同事考核，彼此間一起工作時間長，相互了解多，評價比較客觀，有利于增強協(xié)調(diào)團結(jié)性；自己考核，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自身不足，進而愿意加強、補充自己不足之處，可以提高員工的自我管理意識；下屬考核，可以使高層管理者對組織和自身的管理風(fēng)格進行診斷，獲得來自下屬的反饋信息；客戶考核，可以使管理者獲得來自組織外部的評價信息，從而保證較為公正的考核結(jié)果。

公司管理團隊考核方案也利用和體現(xiàn)了360度全方位考核的管理思想。反映在關(guān)鍵業(yè)績指標和考核方式上，主要有這樣幾個方面：一是專業(yè)性較強的指標，其考核由職能部門進行歸口管理（同事）；二是設(shè)計了服務(wù)質(zhì)量考核，由公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督員（同事）、旅客和貨主（顧客）進行打分；三是設(shè)計了服務(wù)滿意度考核，考察內(nèi)部滿意度，由其他相關(guān)部門的管理人員、辦公室工作人員或其他與該部門業(yè)務(wù)有緊密關(guān)系的人員打分（同事），四是設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)評價指標，由公司領(lǐng)導(dǎo)進行打分（上司），五是在目標管理考核項目上，采取了每月由各部門管理團隊討論提交部門月工作計劃和目標、由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認可的方式，來確定各部門管理團隊目標管理考核項目的評價基礎(chǔ)，這為各部門管理團隊提供了考核的參與感，相當于自己考核（自己），在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制。

“全方位考核法”打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者比較容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行為。較為全面的反饋信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想對公司管理團隊考核有著其積極的影響。當然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多；二是容易成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑，個別員工不正視上司及同事的批評與建議，利用考核機會“公報私仇”；三是考核培訓(xùn)難度大，因為要對所有員工進行考核制度的培訓(xùn)?？紤]到業(yè)績意識尚未在員工中占據(jù)主流，推行管理團隊考核正是為了首先在管理人員中建立業(yè)績意識，在此基礎(chǔ)上再推行員工考核，所以在管理團隊考核方案中，并沒有設(shè)計下屬為上司打分的環(huán)節(jié)。

2.4目標管理思想

目標管理由管理學(xué)大師德魯克提出，強調(diào)員工工作目標在企業(yè)管理中的重要作用，對績效管理和員工考評有著深刻的影響。目標管理思想具有如下兩層基本含義：一是員工必須具有工作目標，二是員工目標應(yīng)該與企業(yè)總目標相統(tǒng)一。按照這一思想，績效管理不僅是一種考核監(jiān)督手段，更是一種溝通培訓(xùn)方式。通過績效管理，可以促使企業(yè)成員廣泛參與到企業(yè)目標的制定和實施中來。

公司管理團隊考核方案在兩個方面體現(xiàn)了目標管理的思想。一是關(guān)鍵業(yè)績指標的確定與分解上，考核方案首先確定了公司層面的8個關(guān)鍵業(yè)績指標，然后根據(jù)各單位工作實際，按照一定權(quán)重設(shè)定了各單位管理團隊的關(guān)鍵業(yè)績指標，這種方式確保了各單位及其管理團隊的目標與企業(yè)目標一致。二是設(shè)計了目標管理考核項目，每月由各部門管理團隊討論提交部門月工作計劃和目標，由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認可后交公司考核辦公室備案，作為各部門管理團隊當月目標管理考核項目的評價基礎(chǔ)。這種方式確保了各單位能夠認真思考自身管理的持續(xù)改進，并確保各單位能夠?qū)⑦_成共識的改進舉措予以推進和落實。

2.5量化考核思想

確定關(guān)鍵績效指標要求遵循SMART原則：S代表“具體的”，指績效考核要針對明確的具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可；M代表“可度量的”，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；A代表“可實現(xiàn)的”，指績效指標是大多數(shù)人付出努力后是可以實現(xiàn)的；R代表“現(xiàn)實性”，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表“有時限的”，注重完成績效指標的特定期限。這其中的一條主線就是確保考核能夠量化實施。量化的考核結(jié)果也使得考核結(jié)果的反饋較為直觀、清晰、明確，降低了考核結(jié)果反饋的難度，減少了容易產(chǎn)生分歧的機會。

除安全考核指標、經(jīng)營考核指標繼續(xù)按照每年簽訂的安全責(zé)任承包書和生產(chǎn)經(jīng)營承包書進行季度性量化考核以外，管理團隊考核方案為公司各單位的成本管理、目標管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性等考核項目均制定了量化考核辦法。除了目標管理考核項目的考核辦法全公司通用以外，成本管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性以及領(lǐng)導(dǎo)評價等考核項目的量化考核細則都是個性化的，考慮到各單位工作內(nèi)容和工作要求的差異，即使同一個考核項目，針對不同的單位，量化考核細則也是有所區(qū)別的。這就大大提高了考核細則的針對性和可操作性。

2.6考核結(jié)果應(yīng)用

績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核的結(jié)果。一般來講，績效考核的結(jié)果應(yīng)該和薪酬、培訓(xùn)機會、升職機會等聯(lián)系起來。而且，在考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不同的考核結(jié)果，在工資、晉升、使用等方面應(yīng)該體現(xiàn)較為明顯的差別，使績效考核帶有一定的激勵性，鼓勵員工的上進心。如果不和薪酬、培訓(xùn)機會、升職機會聯(lián)系起來，績效考核就不會受到員工的重視，而績效管理提升企業(yè)績效的目的就很難實現(xiàn)。只有公平合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。

根據(jù)公司管理團隊績效考核方案，考核結(jié)果在績效獎金各考核項目的加權(quán)后得分為被考核單位的最終得分。根據(jù)最終得分情況，公司所有單位的管理團隊績效情況被分為A、B、C、D、E五個檔次。而根據(jù)各單位工作與公司安全、效益、服務(wù)的關(guān)聯(lián)性和責(zé)任風(fēng)險，管理團隊考核方案將公司各單位分為兩個系列，系列一為一線生產(chǎn)經(jīng)營核心單位；系列二為機關(guān)、后勤單位。對不同系列、不同績效檔次，考核方案分別設(shè)定不同獎金系數(shù)，使部門考核結(jié)果和工作性質(zhì)均在管理團隊績效獎金中得到體現(xiàn)，在激發(fā)各單位管理團隊積極性方面發(fā)揮了巨大作用。

3 管理團隊考核方案的主要作用

推行管理團隊績效考核方案對公司的人力資源管理機制創(chuàng)新、業(yè)績提升、業(yè)績意識提升、服務(wù)意識提升等方面都發(fā)揮了積極的作用，對公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了積極的影響。

一是有效提升了公司上下的業(yè)績意識。公司以管理團隊績效考核為基礎(chǔ)和切入點，通過提升管理人員業(yè)績意識，進一步提升各級管理人員對績效考核的認識高度，在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)各單位建立科學(xué)有效的員工績效考核體系，公司上下全面深入開展績效考核工作，初步建立了較為完整的“機構(gòu)辦事、人員干事、激勵促事”的管理體系，使公司上下在安全、效益、服務(wù)、成本控制等方面的業(yè)績意識得到有效提升，使公司的整體業(yè)績不斷超越歷史、創(chuàng)造新的輝煌。

二是有效提升了管理團隊的協(xié)作意識。由于管理團隊成員的績效獎金只與該管理團隊整體績效掛鉤，而與管理人員的個人表現(xiàn)無關(guān)，這種考核制度強化了團隊精神，弱化了個人意識。實行管理團隊考核后，公司各級領(lǐng)導(dǎo)班子的緊迫感和責(zé)任感進一步增強，各級領(lǐng)導(dǎo)班子的整體合力進一步發(fā)揮，他們對上級實行集體負責(zé)制，對下級發(fā)出的聲音一致，對內(nèi)凝成一股繩、形成統(tǒng)一目標，對推動公司加快發(fā)展起到了積極的促進作用。

三是有效提升了公司內(nèi)部的服務(wù)意識。公司一直提倡服務(wù)意識，倡導(dǎo)上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)為下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但一直以來，這種“服務(wù)意識”一直停留在口號上。實施管理團隊績效考核以來，這一制度發(fā)揮了很好的引導(dǎo)作用。舉一個簡單的例子，員工餐食原來長期沒有太大變化，員工意見很大。通過管理團隊績效考核中的內(nèi)部服務(wù)滿意度考核，給后勤單位帶來了很大的觸動，他們現(xiàn)在定期推出新菜式、新花樣，受到員工好評。這也促進了客戶服務(wù)質(zhì)量的提升。

四是有效提升了管理人員的創(chuàng)新精神。公司關(guān)鍵業(yè)績指標中的目標管理考核項目要求各單位只能填寫管理創(chuàng)新項目，不能填寫日常工作，這就迫使各級管理人員結(jié)合本單位的工作實際，認真思考如何通過新的舉措提升管理水平。只有新想法還不夠，還要按照目標管理的SMART原則制定工作推進表。這就大大提高了公司各項管理新舉措、新辦法的落實力度，如5S管理、開放式柜臺等項目的落實，均得益于這一考核項目。創(chuàng)新是公司保持不斷進步的源泉。

4 管理團隊考核方案的不足之處

盡管取得了一定的成效，但公司的管理團隊績效考核還是存在著一些不足之處。

其一，管理團隊績效考核方案確定的8項關(guān)鍵考核指標中，除了目標管理考核項目具有行為指標的特征、內(nèi)部滿意度考核項目具有過程指標的特征以外，其他考核項目均是結(jié)果指標。雖然具有一定的激勵作用，但若能找出更多的行為指標和過程指標進行考核，或許可以在引導(dǎo)員工行為、提升員工工作積極性主動性方面發(fā)揮更大的作用。

其二，這一考核方案把各單位工作績效作為各單位管理團隊的績效，有些偏僻。雖然各單位工作績效能夠反映各單位管理團隊的績效情況，但對管理人員的考核還應(yīng)當包括能力指標。比如，惠普公司考核管理人員的指標就包括這樣十項內(nèi)容：計劃組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力、人員管理與培訓(xùn)、用戶滿意度、公平公正性、工作效率、工作質(zhì)量、團隊合作、判斷力、工作環(huán)境。這樣的考核能夠揭示管理人員的能力情況，反映管理人員是否有提升的潛力。

其三，這一考核方案將各單位管理團隊打包考核，但實際上管理團隊中的管理人員個體的能力高低、發(fā)揮的作用大小都是有差異的。這種考核方式容易造成個別管理人員搭便車的行為。這樣的管理人員不但影響整個管理團隊的長期績效情況，而且影響公司管理人員隊伍在員工心目中的形象地位，影響員工對公司長遠發(fā)展的信心。

總而言之，實施3年來，管理團隊績效考核對公司的業(yè)績提升和人力資源管理體制創(chuàng)新都發(fā)揮了積極的作用。但由于制定該方案是公司首次實施系統(tǒng)科學(xué)的績效考核，認識的差距、經(jīng)驗的不足導(dǎo)致這一方案仍然還存在著一定的缺陷，有待在進一步推進過程中進行不斷的完善。

航空競價是什么意思

航空競價就是航空競價升艙。

具體的含義就是：在我們所乘坐的飛機起飛之前，乘坐的飛機的航空公司會給篩選出來的經(jīng)濟艙的乘客們發(fā)送短信，邀請經(jīng)濟艙的乘客們參加航空競價升艙活動。具體參加競價升艙的步驟就是：乘客需要按照發(fā)來的短信中的指示前往該航空公司的官網(wǎng)頁面中，說出自己愿意升艙并且說出愿意給升艙花費的錢數(shù)，這個航空公司就會在參加航空競價升艙的乘客中選出愿意花費錢數(shù)最多的乘客給他們進行升艙服務(wù)，可以升艙到商務(wù)艙或者頭等艙。不過收到短信之后要向航空公司確認是否有這個活動。

日本推出賞星航班，有哪些亮點？

近日，日本星悅航空公司推出了賞星航班，引起很大反響。賞星航班顧名思義就是可以在飛機上觀賞星空，不過這個星空是天象儀投影出來，而不是乘客打開飛機窗口直接看到的。此次日本星悅航空公司在飛機通道上設(shè)置了六臺小型天象儀，將各種各樣的星空圖案投放到機艙頂部，飛機乘客們抬頭就可以看到滿天星辰，整個投影時間大約二十五分鐘，期間機艙內(nèi)的燈會被關(guān)掉，整個機艙里只有熠熠星光。

這次賞星航班從北九州機場起飛，飛機飛行大約九十分鐘之后，會按照原路返回北九州機場。當飛機飛到一定高度時，飛機上的乘務(wù)人員會將機艙內(nèi)的燈全部關(guān)掉，隨后，乘務(wù)人員將六臺小型天象儀打開，頓時整個機艙充滿了滿天星辰，飛機乘客就像置身于宇宙之中一樣，被星星包圍，抬手就能摘到星星。不得不說，星空真的很美，很夢幻，這樣看星星也真的很浪漫。飛機乘客不僅可以看到各種各樣的星空圖，而且也可以同時看到飛機外的小星星。

這樣飛到萬米高空，看星星的體驗具有很強的吸引力，創(chuàng)新性，與平時在房頂看星星時的感受完全不一樣，前者更有代入感，更能給人身臨其境的觸動。像日本星悅航空公司這樣推出特別飛行項目的航空公司還有很多，這些公司多是基于今年航空乘客流量減少，吸引乘客，增加航空公司收入的目的，比如澳大利亞航空公司也推出名為無目的地航班，飛機在天空飛行幾個小時后再下降。

日本星悅航空公司之所以會推出賞星航班，還是受到今年疫情的影響，航空客流大幅減少，日本航空公司為了增加收入，才想出這樣有趣的項目。在我看來，航空公司都可以推出更多有趣的項目。

公司績效管理體系設(shè)計原則

績效管理體系的設(shè)計原則

1. 體現(xiàn)公司的績效價值

確定內(nèi)在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應(yīng)該指導(dǎo)與績效相關(guān)的決策。您想讓每一個人理解什么樣的績效管理原則?明確公司對于各個優(yōu)先次序?qū)α㈨椝值牧?，比如?/p>

認可團隊還是認可個人

注重成果的實現(xiàn)還是展示有價值的行為

尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”

強調(diào)管理責(zé)任制還是鼓勵員工自我管理

找出與公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相符的契合點。企業(yè)要向其員工傳達有關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)、人才、績效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績效管理流程就應(yīng)當強調(diào)這些信息。

清楚地向員工傳達你想創(chuàng)造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導(dǎo)方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領(lǐng)導(dǎo)要在日常活動中以身作則。

有一家擁有團隊精神和企業(yè)家文化的公司曾實施強迫排名制度，為此而在績效價值方面得到了一個重要教訓(xùn)。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰(zhàn)略和文化。這種制度的結(jié)果是使得承受風(fēng)險的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。

2. 使行政管理人員承擔(dān)義務(wù)并積極參與

絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領(lǐng)導(dǎo)層做出表率，為高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚契合績效文化的事跡。

建立業(yè)務(wù)案例，確保高層管理和主要權(quán)力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績效管理實踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。

使行政管理人員不斷地對績效管理的設(shè)計和實施提供支持。

要成功地實現(xiàn)績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級領(lǐng)導(dǎo)越是積極參與，績效管理就會越成功。

在某個全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概括地指出其優(yōu)點以及需要改進的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經(jīng)理們有所期望，并促使他們認真地進行績效評價和履行指導(dǎo)培訓(xùn)職責(zé)。

3. 注重制定“正確的”績效措施

確定績效目標，這些績效目標能夠在整個企業(yè)驅(qū)動價值并產(chǎn)生影響。

績效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來。確保個人和團隊預(yù)期績效與企業(yè)價值、目標和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價值、目標和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

績效標準要簡單。注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績效措施。在要求越來越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當?shù)胤智迨虑榈妮p重緩急，定好優(yōu)先次序。一項完善的個人績效管理計劃應(yīng)該清楚地規(guī)定能對業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用且與公司價值相統(tǒng)一的一系列結(jié)果和行為。確?？冃藴屎唵吻宄菇?jīng)理能夠順利使用和運用?？冃藴蕬?yīng)該由工作實績來支持，這種工作實績能夠通過可獲得的員工績效信息來源進行收集。

統(tǒng)一績效標準。確保各級領(lǐng)導(dǎo)對于成功的績效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統(tǒng)一的績效標準，就會導(dǎo)致員工們對于預(yù)期績效的認識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)板塊，績效標準必須合乎相應(yīng)的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應(yīng)該在整個業(yè)務(wù)板塊中保證實施要求統(tǒng)一的績效標準。績效標準統(tǒng)一了，可以確保在不同評價者之間持有一致的成功標準，產(chǎn)生一致的結(jié)果。

4. 讓經(jīng)理對績效反饋和區(qū)分負起責(zé)任

要求經(jīng)理尋求、提供和獲取誠實的績效反饋。有了清晰的績效目標并且收到定期的績效反饋能使任務(wù)完成得更好。因此，提供和獲取績效反饋應(yīng)該是那些管理人員的一種核心能力。應(yīng)該基于績效反饋能力的質(zhì)量來選用、評價、獎勵和發(fā)展經(jīng)理人員。

使經(jīng)理能夠區(qū)分高績效員工和低績效員工。為經(jīng)理提供指導(dǎo)方法、資源和工具，使之能夠區(qū)分其業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)部門內(nèi)的員工績效水平。使經(jīng)理能夠準確地區(qū)分員工的績效，既可從絕對意義上(如：與制定的績效標準相對照)來區(qū)分，也可從相對意義上(如：與其他人相比較而言的相對貢獻)來區(qū)分。為高級領(lǐng)導(dǎo)層、直接經(jīng)理和人力資源專家們傳授進行決策和流程運行所必需的技能。如果實施強迫排名制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻，最后確定排名評定。

激勵經(jīng)理進行有效的績效評價。有多種因素會影響經(jīng)理做出有效的績效評價。經(jīng)理通常都會設(shè)定一些不明確的績效目標，他們幾乎沒有接受什么培訓(xùn)，而且為了博得員工的喜歡，一般會避免與員工進行嚴肅強硬的溝通。如果經(jīng)理具備了相應(yīng)的能力和手段來收集有效的績效數(shù)據(jù)，并且他們有責(zé)任通過適當?shù)拇胧┖头答亖碜龀鲇行У目冃Q策，那他們就會受到激勵，進行有效的績效評價。有一家大型業(yè)務(wù)技術(shù)公司自動運行了為經(jīng)理提供反饋的流程，并以之作為其績效評價流程的一部分。在經(jīng)理對其員工進行評價之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經(jīng)理團隊、部門或單位如何執(zhí)行關(guān)鍵性指標以及根據(jù)這些指標而建議設(shè)置的評級分配。在對員工進行評價(并且保持那些建議設(shè)置評級分配之外的等級)以后，經(jīng)理將收到反饋，顯示他(她)的評價與其他經(jīng)理和更廣泛意義的公司標準相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評價規(guī)則，而是為其經(jīng)理們提供一次學(xué)習(xí)的機會，使經(jīng)理能夠不斷地改進績效管理流程。

5. 建立互補式角色和職責(zé)

鼓勵員工參與。采取措施保證讓員工和經(jīng)理共同對績效管理負起責(zé)任。要求員工參與目標設(shè)定以及對績效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。

要使經(jīng)理“負責(zé)”結(jié)果，人力資源“負責(zé)”流程。績效管理是一項核心的業(yè)務(wù)流程，可有助于一個企業(yè)通過規(guī)劃工作以及發(fā)展和激勵績效來有效地對其勞動力實施管理。人力資源職能應(yīng)該為勞動力提供必要的績效、發(fā)展、培訓(xùn)和獎勵手段，有效地實施績效管理。

6. 與其它業(yè)務(wù)和人力資源流程相結(jié)合

統(tǒng)一企業(yè)和個人績效規(guī)劃。將公司業(yè)務(wù)和個人績效管理周期調(diào)整一致。把業(yè)務(wù)績效規(guī)劃與個人和團隊的目標設(shè)定統(tǒng)一起來。

創(chuàng)建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績效管理和獎勵制度應(yīng)當協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為了最大限度地提高績效并鼓勵各個層級的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應(yīng)當強調(diào)關(guān)于優(yōu)異績效的相同信息。如果人才管理流程結(jié)合得不夠統(tǒng)一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達到預(yù)想的高質(zhì)績效。

明確規(guī)定績效與薪酬之間的聯(lián)系。明確制定“游戲規(guī)則”并將之清楚地傳達到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解績效的哪些方面能決定薪酬(比如：激勵性獎金僅與員工創(chuàng)造的經(jīng)濟效益掛鉤，而加薪則要根據(jù)其總體績效等級評定的情況而定)。而且，對于員工的相對貢獻或者比照標準而言的絕對績效是否可以決定其薪酬這個問題，須予以明確規(guī)定并向員工公開通告。

7. 盡量減輕行政管理負擔(dān)

實施自動化行政管理。充分利用可用技術(shù)，這樣能最大限度地減輕行政管理的負擔(dān)，并最大限度地增加員工的參與和支持。現(xiàn)在基于網(wǎng)絡(luò)的新軟件使經(jīng)理和員工很容易就能調(diào)整目標，獲得在線績效資料，并可收集多來源的評論和審批。一體化人才管理軟件系統(tǒng)也是可以獲得使用的。有了這些系統(tǒng)，公司能夠?qū)⑵淙瞬胚x用、發(fā)展、績效管理和獎勵制度協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。

簡化流程步驟。對于一個復(fù)雜的流程，不要僅僅簡單地任其自我運轉(zhuǎn)。尋找機會簡化流程步驟，簡化行政管理需求。

8. 提供必要的溝通和培訓(xùn)

增強績效管理“技能”和“意志”。培訓(xùn)應(yīng)當擴展必要的績效管理技能的范圍，包括績效規(guī)劃、反饋、評估和發(fā)展。但是，許多經(jīng)理拒絕承擔(dān)全范圍的績效管理職責(zé)，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績效管理工作。要確保讓經(jīng)理理解高績效管理實踐所能帶來的經(jīng)濟收益。

為所有的利益相關(guān)人傳授必要技能?？冃Ч芾砼嘤?xùn)不僅僅是針對主管。為了有效地進行員工績效管理，公司需要解決所有流程利益相關(guān)人的培訓(xùn)需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經(jīng)理、檢查其它經(jīng)理績效管理決策的領(lǐng)導(dǎo)以及為績效管理流程提供支持的人力資源專家。

通過持續(xù)進行的信息溝通來支持流程的運行。有效的績效管理是一個持續(xù)進行的流程，要求經(jīng)理和員工們都具有一系列復(fù)雜的技能。為所有利益相關(guān)人提供績效管理方面的持續(xù)進行或更新的培訓(xùn)和信息溝通。

9. 對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤

對流程的成功實施進行跟蹤。采用正確的標準，這樣就能夠?qū)λ鶎嵤┑目冃Ч芾韺嵺`進行跟蹤?？梢酝ㄟ^考慮一些問題來評估流程的實施是否成功，比如：績效管理流程是如設(shè)計的那樣在實際展開嗎?利益相關(guān)人對流程運行的質(zhì)量滿意嗎?績效檢查在按時進行嗎?績效評價實踐是如預(yù)期的那樣區(qū)分出績效水平嗎?有關(guān)獎勵和晉升發(fā)展的決策準確地體現(xiàn)了績效嗎?

衡量業(yè)務(wù)影響。對業(yè)務(wù)影響進行評估有助于區(qū)分績效管理活動的優(yōu)先次序?？梢酝ㄟ^考慮一些問題來判定業(yè)務(wù)影響，比如：采取什么績效措施來優(yōu)化業(yè)務(wù)績效?如何通過調(diào)整績效管理實踐來最大限度地提高業(yè)務(wù)績效?那些被確定為高績效員工的能力和貢獻是否符合未來業(yè)務(wù)需求?晉升發(fā)展計劃對績效有什么影響?

不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結(jié)合的分析方法可以確定出績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐能使員工參與其中，創(chuàng)造經(jīng)濟價值。感性認識(員工所說的話)可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業(yè)實踐(員工所做的事)可以通過建立勞動力動態(tài)統(tǒng)計學(xué)模型和績效管理實踐與業(yè)務(wù)成績之間聯(lián)系的統(tǒng)計學(xué)模型來體現(xiàn)。將實際措施(即實際的績效管理實踐及其影響)與這些措施的感性評估進行比較和對照，這樣可以得出重要的觀點。“真正的”績效管理體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。

某大型制造商通過進行員工調(diào)查來獲得有關(guān)績效管理體系的反饋。員工們覺得績效和績效等級評定沒有與加薪或者晉升的機會聯(lián)系起來。在這個定性數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，公司很有可能要做出努力，重新設(shè)計其績效管理計劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數(shù)據(jù)(數(shù)年時間以來公司員工雇用、晉升、加薪等等方面的實際數(shù)據(jù))，最后得出了另外一個不同的結(jié)論。數(shù)據(jù)表明，績效等級評定實際上是與薪酬和晉升等決策相聯(lián)系的。這個公司面臨的是一個信息溝通的問題，而不是績效管理問題，這表明，公司所需要的是一個完全不同(成本也更低)的解決方案。

10. 進行持續(xù)不斷的改進提高

根據(jù)業(yè)務(wù)情況做出改變。績效管理是一個持續(xù)進行的流程，應(yīng)當反映當前存在的和正在興起的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，也要反映公司的績效和事業(yè)價值。當業(yè)務(wù)和勞動力發(fā)生變化時，績效管理流程也要隨之改變。要確?？冃Ч芾砹鞒毯褪侄闻c企業(yè)價值和優(yōu)先考慮項保持一致。

實施重點性、針對性的干預(yù)。經(jīng)常性地進行必要的評估和改進，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來。設(shè)計一個績效管理計劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上10個原則可以作為任何企業(yè)改進其方法和結(jié)果的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟困難的情況下，這些用來提高員工績效和增強與業(yè)務(wù)目標一致性的步驟將會為企業(yè)提供實現(xiàn)增長的機會和頗有價值的回報。

績效管理體系設(shè)計方法

1.外部導(dǎo)向法

外部導(dǎo)向法也稱標桿基準法(Benchmarking)，是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進方法。

標桿基準法包括兩個層次的含義，一是如何尋找標桿，二是如何基準化。比如航空公司要成為世界一流的企業(yè)，就應(yīng)該明確世界一流航空公司的行業(yè)標桿是什么?業(yè)績標準是什么?與此相適應(yīng)的管理措施是什么?本企業(yè)與世界一流的差距在哪里?如何縮小差距或趕上?明確了以上問題，就能正確地建立本企業(yè)的績效標準，實現(xiàn)績效目標。

2.關(guān)鍵成功因素法

關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的若干關(guān)鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價指標體系和績效管理系統(tǒng)的程序和方法，其重點是提取關(guān)鍵業(yè)績指標。(Key Performance Indicator, KPI)

(1)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)的`概念

關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標工具。

KPI分為以下2個層次：

企業(yè)級KPI：運用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點，即企業(yè)價值評估重點，用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。

部門級KPI：將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI，確定評價指標體系，并對相應(yīng)部門KPI進行分解，確定相關(guān)要素目標，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標。對部門KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一各部門朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。

(2)確定關(guān)鍵績效指標的SMART原則

在確定關(guān)鍵績效指標時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實的”; T代表的Time-bound，意思是指“有時限的”。

3.綜合平衡記分卡(The Balanced-scorecard BSC)

平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。

平衡記分卡的框架體系包括四部分(或稱為四個指標類別)：1.組織學(xué)習(xí)與成長性; 2.內(nèi)部經(jīng)營過程;3.客戶滿意度;4.財務(wù)結(jié)果。核心思想是通過四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過管理能力提升為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益)展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核--績效改進和戰(zhàn)略實施--戰(zhàn)略修正的目標。

平衡記分卡指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的，因此有“平衡計分”之說。強調(diào)對非財務(wù)性指標的管理。深層原因是財務(wù)性指標為結(jié)果性指標(Result indicator)，非財務(wù)性指標是決定結(jié)果性指標的驅(qū)動指標(Driver indicator)。 財務(wù)指標和非財務(wù)指標均來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環(huán)。

4.部門360°績效考核

360°績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360°績效考核是由與被評價部門有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評價意見和評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。

部門360°反饋評價一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價單位提供5分等級，或者7分等級的量表(稱之為等級量表)，讓評價單位選擇相應(yīng)的分值;另一種是讓評價單位寫出自己的評價意見(稱之為開放式問題)。二者也可以綜合采用。

從問卷的內(nèi)容來看，不同的評價單位對于被評價部門的評價內(nèi)容是不同的，應(yīng)根據(jù)評價單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現(xiàn)工作流程中起決定作用的關(guān)鍵要素。

績效管理流程

1.績效計劃

制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標的目標和標準，并通過分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負責(zé)人的溝通，對部門的工作目標和標準達成一致意見，形成績效契約.

2.績效實施

包括從計劃形成起到目標實現(xiàn)為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負責(zé)對各部門的績效進行考核，根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導(dǎo)、持續(xù)的溝通、收集信息。

3.績效評估

部門績效評估的方法采用定量分析與定性分析相結(jié)合?；居嬎惴椒楣π禂?shù)法、模糊數(shù)學(xué)法、灰色系統(tǒng)理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標體系的層級結(jié)構(gòu)，以考核周期內(nèi)的各項指標實際水平，對照部室績效的標準值得出部室績效考核的定量指標值，然后結(jié)合定性指標分值，最后計算出部室綜合績效分值。

4.績效反饋

績效反饋是績效管理循環(huán)的最后一個重要環(huán)節(jié)，在一些企業(yè)中經(jīng)常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分數(shù)就算是結(jié)束了。其實，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋進行溝通。

四大廉航是哪四個

一、首都航空

北京首都航空有限公司，簡稱：首都航空、首航，是經(jīng)中國民用航空局及北京市工商行政管理局批準成立的，由海航集團(HNA)與首旅集團共同出資組建，是海航集團旗下航空公司，2010年5月2日正式掛牌開航。

特別把首都航空放在第一位的目的是，在2019年3月31日前，它都還不是。直至官網(wǎng)“首惠經(jīng)濟艙”的公示，即“無免費托運行李，且不和會員權(quán)益疊加”，這就符合廉航的標準范圍了。

二、春秋航空

作為中國規(guī)模最大的廉價航空公司，2004年成立后就以發(fā)展低成本航空為目標，主營基地位于上海。一直標榜自己在學(xué)習(xí)行業(yè)龍頭，但是吐槽不斷的同時，也在不斷升級，在所有廉航里，春秋上座率絕對第一。

三、九元航空

以上海為運營基地的民營航空吉祥航空旗下的九元航空，以廣州白云機場為主運營基地，在2014年12月份實現(xiàn)首飛，并訂購了50架全新的波音系列飛機，在航班上推出9元、19元、29元、99元、199元系列的特價機票，持續(xù)讓利促銷。

四、祥鵬航空

祥鵬航空也是海航集團（HNA）旗下的控股公司，在國際、地區(qū)航線網(wǎng)絡(luò)搭建方面，祥鵬航空主要布局在東南亞、南亞市場，日韓以及其他地區(qū)市場，以昆明、成都為中心，充分利用東盟各國航權(quán)政策及72小時過境免簽等政策，充分發(fā)揮昆明地理優(yōu)勢及門戶經(jīng)濟效應(yīng)，將昆明、成都搭建為全國面向東南亞、南亞的集散地，助力云南建設(shè)成為面向南亞東南亞輻射中心。

五、西部航空

有限責(zé)任公司簡稱為西部航空，是一家成立于2006年，總部及運營基地位于重慶市的航空公司，對，它還是海南航空旗下的。

寫到這，毛線還是友情提醒各位：端午節(jié)假日出行，請看清執(zhí)飛航司、免費托運行李額度，上述廉價航空公司在交通成本提供便利的同時，或多或少都出現(xiàn)了大伙出行不愉快的乘機體驗。

當然，白菜價錢不能要求星級享受，但是事先了解規(guī)則，路上就不會那么鬧心了。

關(guān)于《航空公司官網(wǎng)》的介紹到此就結(jié)束了。