【簡介：】本篇文章給大家談談《美國航空公司提供電話服務》對應的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、請問UPS是聯(lián)邦快遞嗎?不是的話UPS是什么呢?


2、美國航空公司的網上客

本篇文章給大家談談《美國航空公司提供電話服務》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、請問UPS是聯(lián)邦快遞嗎?不是的話UPS是什么呢?
• 2、美國航空公司的網上客戶關系管理
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請問UPS是聯(lián)邦快遞嗎?不是的話UPS是什么呢?

UPS 全稱是 United Parcel Service 聯(lián)合包裹服務公司

UPS相關資料：

1907 年，美國私人信使與遞送服務的需求非常大。為了滿足這種需求，富有創(chuàng)業(yè)精神的 19 歲青年 James E.（"Jim"）Casey，從朋友處借來 100 美元創(chuàng)建了位于華盛頓州西雅圖市的美國信使公司（American Messenger Company）。根據 Jim 所述，當時在西雅圖地區(qū)已經有好幾個信使服務公司，他本人過去還在其中的一些公司工作過。

最初的名字很適合新公司的業(yè)務追求。在收到基地總部的電話之后，作為響應，信使開始跑差使，遞送包裹、便條、行李以及餐館的食物。大部分遞送均為步行，稍遠的行程則騎自行車。那時汽車很少見，百貨公司仍然用馬和四輪馬車運輸物品。6 年以后，美國包裹郵政系統(tǒng)才得以建立。

Jim 和他的合作伙伴 Claude Ryan 在人行道邊的一間簡陋的辦公室運營公司的服務業(yè)務。Jim 的兄弟 George 和其他幾個十多歲的少年是公司的信使。盡管競爭殘酷，但公司運轉不錯，這很大程度上得益于 Jim Casey 嚴格的準則 — 謙恭待客、誠實可靠、全天候服務與低廉的價格。這些原則至今仍指導著 UPS，Jim 將其歸納為以下口號：最好的服務，最低的價格。

1919 年，公司首次擴展到西雅圖以外，達到加利福尼亞州的奧克蘭，并采用了它沿用到現(xiàn)在的名稱"聯(lián)合包裹運送服務公司"。詞語"聯(lián)合"提示公司在每個城市的運營都是同一機構的一部分，"包裹"則指定了業(yè)務的特性，而"服務"指出了它提供的內容。

1922 年，UPS 收購了洛杉磯的一家公司，其首創(chuàng)的業(yè)務被稱為"普通承運人"服務。普通承運人服務結合了零售商店遞送服務的許多特色和經營原則，并具有那時許多其它私人承運商甚至包裹郵政都不具備的特色。

普通承運人服務的與眾不同的特色包括每日自動取件電話、對貨到付款的發(fā)貨人接受支票、額外遞送嘗試、自動返還無法遞送的包裹以及簡化記錄每周付款。也許 UPS 最重要的特色是 UPS 能以與包裹郵政相當?shù)膬r格提供其廣泛服務。

UPS 是當時美國少數(shù)幾個提供普通承運人服務的公司之一。對一個小公司的收購和繼續(xù)普通承運人服務的決策將影響 UPS 接下來數(shù)年的發(fā)展。

1924 年，UPS 首次推出將將使其未來成形的另一項技術創(chuàng)新：第一個處理包裹的傳送帶系統(tǒng)。雖然普通承運人服務最初限制在洛杉磯附近的一小塊地區(qū)，但是到了 1927 年，它已經擴展到距市中心方圓 125 英里的地區(qū)。同時，UPS 的零售遞送服務也已擴展到包括美國太平洋海岸的所有主要城市。

在經過一段歷史之后，UPS 已成為全球的配送專家。在 UPS，全球配送不僅涉及管理貨物的運送，還涉及管理伴隨貨物一起傳送的信息與資金流動。

越來越多的 UPS 客戶要求利用此項專門技術，這最終導致了 UPS 供應鏈解決方案業(yè)務部的形成。UPS 供應鏈解決方案業(yè)務部是流線型的組織，它為客戶提供物流、全球貨運、金融服務、郵件服務和咨詢，以提高客戶的業(yè)務表現(xiàn)并改進客戶的全球供應鏈。

UPS 供應鏈解決方案由 UPS 資本公司、UPS 物流集團、UPS 貨運服務公司、UPS 郵件業(yè)務創(chuàng)新公司與 UPS 咨詢公司共同提供。

2005年7月27日，北京訊 第二十九屆奧林匹克運動會組織委員會（北京奧組委）今天宣布：UPS被選定為北京2008年奧運會物流和快遞服務贊助商。

這一消息是今天北京奧組委和UPS在北京舉行的簽字儀式上，由北京奧組委執(zhí)行副主席兼秘書長王偉與UPS亞太區(qū)總裁肯 托羅（Ken Torok）共同宣布的。

作為北京2008年奧運會贊助商，UPS將向北京奧組委提供全方位的物流咨詢服務，并協(xié)助北京奧組委策劃和執(zhí)行2008年北京奧運會的物流運作計劃。在奧運會期間，UPS還將為北京奧組委所有指定的地點提供快遞服務。

UPS成立于： 1907 年 8 月 28 日，華盛頓西雅圖。

全球總部： 美國加州亞特蘭大市

全球 Web 地址：

主席兼 CEO： Michael L. Eskew

2004 年營業(yè)收入： 366 億美元

雇員人數(shù)： 全球 407,200（美國 348,400；國際 58,800）

包裹業(yè)務

2004 年遞送量： 36 億件包裹與文件

每日遞送量： 1410 萬件包裹與文件

每日美國空運量： 210 萬件包裹與文件

每日國際遞送量： 140 萬件包裹與文件

服務區(qū)域： 200多個國家和地區(qū)；每一個位于北美洲和歐洲的地址

客戶數(shù)： 每日 790 萬（180 萬取件，610 萬遞送）

UPS.com： 每日 14500 萬次點擊 ，包括平均每天 1000 萬次的在線包裹追蹤請求

服務網點: UPS 商店 4,200個；UPS 營業(yè)店 1,500個（全球）； UPS服務中心 1,000個；授權服務點 17,000個； UPS 投遞箱 40,000個。

操作機構： 1,748

運送機隊： 88,000 包裹運輸車、有篷貨車、拖拉機與摩托車

UPS 噴氣飛機隊： 269; 世界上第9大航空公司

租賃飛機數(shù)： 305

每日航程段： 國內：1,071；國際：767

服務的機場數(shù)： 國內：400；國際：377

聯(lián)邦快遞相關資料：

FEDEX：Federal Express 聯(lián)邦快遞

成立于1973年4月的聯(lián)邦快遞所發(fā)掘的創(chuàng)新快遞理念迅速襲卷全美國。同時采用該獨創(chuàng)服務的客戶很快便開始在海外尋求支持與服務。

追溯到20世紀80年代，制造業(yè)的基地從發(fā)達國家逐漸轉移到了發(fā)展中國家，而聯(lián)邦快遞作為最早認識到這一趨勢的公司，開始著手進行大規(guī)模的全球擴展以應對日益激烈的國際競爭及挑戰(zhàn)，亞太區(qū)分公司也就此應運而生。

80年代末，聯(lián)邦快遞達成了一項具有深遠意義的目標。聯(lián)邦快遞于1989年收購了飛虎航空（一家成立于20世紀40年代的航空貨運公司）。僅僅是這一舉措就使得聯(lián)邦快遞獲得了飛虎航空在亞洲21個國家及地區(qū)的航線權，從而在全球經濟增長最迅速的區(qū)域取得了立足點。

1992年，公司的區(qū)域性總部從檀香山遷至香港。將公司的營運中心遷移至經濟活動的中心地區(qū)，更顯示了公司對該地區(qū)的高度重視。

聯(lián)邦快遞對其在亞太地區(qū)的業(yè)務拓展和戰(zhàn)略發(fā)展始終保持著高度的重視。1995年，聯(lián)邦快遞公司購買了中國和美國之間的航線權，開始由聯(lián)邦快遞飛行員駕駛的專用貨機來負責中美間的快遞運輸服務。1996年3月，聯(lián)邦快遞成為唯一享有直航中國權利的美國快遞運輸公司。目前聯(lián)邦快遞每周有10個航班往返于中美之間。

1995年9月，聯(lián)邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了其第一家亞太運轉中心，并通過其亞洲一日達網絡提供全方位的亞洲隔日遞送服務。根據公司在美國成功運作的“中心幅射”創(chuàng)新運轉理念，亞太運轉中心現(xiàn)已連接了亞洲地區(qū)18個主要經濟與金融中心。

聯(lián)邦快遞目前在亞太地區(qū)32個國家和地區(qū)有近8,600名員工，公司的亞太區(qū)總部設在香港，同時在上海、東京、新加坡均設有區(qū)域性總部。

作為聯(lián)邦快遞集團的中堅力量，聯(lián)邦快遞公司的服務范圍涵蓋占全球國民生產總值百分之九十的區(qū)域，能在24到48個小時之內，提供門到門、代為清關的國際快遞服務。公司無與倫比的航線權及基礎設施使其成為全球最大的快遞公司，向220個國家及地區(qū)提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務。聯(lián)邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個投遞點、671架飛機和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。

聯(lián)邦快遞的服務優(yōu)勢：

擁有全球50,000多個投遞地點

通過全球最龐大的貨運機群及航班把您的貨件遞送至世界各地

提供即時包裹追蹤服務

幫助您提高生產率，為客戶創(chuàng)造價值并在競爭中獲取時間優(yōu)勢

FEDEX總部： 全球：

亞洲：

加拿大：

歐洲：

拉丁美洲： 美國田納西州孟斐斯

中國香港

安大略省多倫多

比利時布魯塞爾

美國佛羅里達州邁阿密

主要負責人： David J. Bronczek, 總裁兼首席執(zhí)行官

創(chuàng)立時間： 1971年，連續(xù)運作始于1973年4月17日

服務范圍： 220個國家及地區(qū)

員工數(shù)量： 全球約138,000名員工

運輸能力： 每個工作日約320萬件包裹及超過600萬磅的貨物

機隊： 671架飛機，包括：

空中客車 A300-600： 44架

空中客車 A310-200/300： 59架

ATR 72： 2架

ATR 42： 29架

波音 727-100： 19架

波音 727-200： 94架

波音 DC10-10： 31架

波音 DC10-30： 17架

波音 MD10-10： 35架

波音 MD10-30： 5架

波音 MD11： 57 架

西斯納 208A：10架

西斯納208B： 246架

?？?F-27： 23架

地面運輸：大致有41,000輛專用貨車

DHL相關資料

DHL：DHL這個名稱來自于三個公司創(chuàng)始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

1969年，在尼爾·阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個月后，三個合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業(yè)運作方式將產生一個深遠的影響。

一開始，創(chuàng)始人們自己乘坐飛機來往于舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間。

堅持為客戶節(jié)約財富

憑借這一概念，一個新的行業(yè)誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物。

DHL的網絡開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從夏威夷到遠東和環(huán)太平洋地區(qū)，然后是中東、非洲和歐洲。截止到1988年，DHL服務的國家已經擴展到了170個，員工達到16,000多人。

2002年初，德國郵政全球網絡成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網絡擁有。

2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網絡并購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。整合后的DHL的專業(yè)服務來自于由德國郵政全球網絡收購的幾家公司。下面只列出一部分：

Excel：當?shù)聡]政全球網絡在2005年12月并購Exel時，Exel在全球135個國家擁有大約111,000員工。Exel的主要業(yè)務是為重要客戶提供運輸和物流解決方案。

德國郵政歐洲快遞：1997年開始運作，通過自身增長和對歐洲一流公司的投資，其包裹和快遞服務的網絡覆蓋超過了20個國家，并成為歐洲商業(yè)客戶市場的領導者。

丹沙：成立于1815年，總部設在瑞士的巴塞爾，于2000年被德國郵政全球網絡收購。丹沙是航空貨運的全球領導者并在海運市場排名第二。丹沙的服務范圍還包括陸路運輸和供應鏈管理。

國際航空快遞公司：最大的美國航空貨運代理，2001年整合至丹沙集團。

中外運-敦豪國際航空快件有限公司于一九八六年十二月一日在北京正式成立。合資雙方為中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各占一半股權。合資公司將敦豪做為國際快遞業(yè)領導者的豐富經驗和中國外運集團總公司在中國外貿運輸市場的經營優(yōu)勢成功地結合在一起，為中國各主要城市提供航空快遞服務。

自公司成立以來， 隨著中國的經濟迅速增長， 中外運敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績，公司業(yè)務年平均增長率為百分之四十，營業(yè)額躍升六十倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡。擁有56家分公司，163間辦公設施，業(yè)務覆蓋全國318個主要城市?，F(xiàn)在，中外運-敦豪已穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達到百分之三十七。

丹沙?？者\于1991年在中國設立第一家代表處，1998年與中方合作伙伴正式成立合資公司，即丹沙中福貨運代理有限公司，同年獲得國際貨運一級代理執(zhí)照，成為外資物流企業(yè)中第一家獲得此資格的公司。

經過十多年的努力，截止到2003年底公司已發(fā)展為擁有550多名雇員，在全國大中城市設立了18間分公司的大型外資物流企業(yè)。2003年公司年營業(yè)額超過人民幣16億。公司業(yè)務范圍涵蓋空海運，倉儲管理、供應鏈管理、項目運輸、電子商務、國際貿易等，為客戶提供全面的一站式物流管理服務。

森泰飛貨運有限公司是一家在中國注冊的專門提供供應鏈服務的中外合資企業(yè)，其控股權由德國郵政世界網(DPWN)擁用，同時DPWN還擁有DHL 一個全球性的快遞組織、著名商標100%的控制權。 在中國，森泰飛貨運有限公司用DHL Solutions這一商標運作，充分體現(xiàn)了DHL在該公司的控股權，以及其利用DHL在供應鏈服務方面的豐富客戶服務經驗和專業(yè)知識為國內外顧客提供優(yōu)質服務。公司總部設在北京，在全國各地擁有兩個分公司及16個分銷中心。

員工-- 超過285,000人

辦公地點-- 約6,500

轉運中心、倉庫和集散站-- 超過450個

口岸-- 240個

飛機-- 420架

作業(yè)車輛-- 76,200部

國家和地區(qū)-- 超過220個

每年件量-- 超過15億

所覆蓋的目的地-- 120,000

UPS、FEDEX、DHL是世界三大快遞公司

據《亞洲華爾街日報》報道，敦豪、聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹運送服務公司這世界三大快遞巨頭

已不滿足于將零部件和產成品分別運進中國的工廠、運往外國的買家，他們看得更多更遠：如果能幫助中國的廠家管理日益復雜的供應鏈、從而為他們節(jié)約時間和金錢，那將是更大的發(fā)展機會。

快遞業(yè)拓展至供應鏈服務

隨著中國的出口產品越來越復雜，國內廠家也在努力解決供應方面的難題，盡量避免出現(xiàn)短缺或庫存積壓。日益激烈的競爭意味著工廠也不得不提高生產效率和效益，這一點為物流企業(yè)打開了富有前景的中國外包物流服務市場；麥肯錫公司的咨詢師們預計，這個市場的總規(guī)模目前可達840億美元，到2010年更將增長一倍以上。

邦快遞、聯(lián)合包裹和敦豪已經在其他地區(qū)市場承擔了這樣的角色。的確，隨著美國市場航空快遞業(yè)務急劇增長，地面遞送服務公司紛紛擴張，這三家公司已將日常供應鏈服務需求——整合貨物、管理倉儲、執(zhí)行訂單等作為他們的未來發(fā)展領域。

聯(lián)合包裹供應鏈解決方案子公司亞洲業(yè)務發(fā)展部負責人喬丹說，改善客戶的供應鏈是比將貨物從一地快速運往另一地更大的難題。

比如，在上海附近的工業(yè)區(qū)以及華南制造業(yè)中心廣州地區(qū)，聯(lián)合包裹現(xiàn)在為客戶控制著92900多平方米的倉儲空間，幫助他們管理庫存。

在聯(lián)合包裹上海郊區(qū)的一個倉庫里，電動叉車正安靜地在四層高的鋼架間穿梭操作，鋼架上堆滿了從泰國進口的數(shù)據存儲設備板和從比利時進口的大袋包裝的玻璃纖維?，F(xiàn)場管理員NicoleWang說，她每天要負責為美國電子設備制造商MolexInc．運送多達4?000箱元器件。Molex自己無需參與貨物運送安排等，只需通知一下Wang將有貨物抵達倉庫，如果運輸單據不全，則核對一下。

喬丹說，這種模式給人的感覺太好了，沒有哪家企業(yè)希望占用超出需要的場地。

三大快遞公司在華業(yè)務迅速增長

德國DeutschePostWorldNet子公司敦豪估計，他們的客戶將供應鏈管理工作交給他們以后，可以節(jié)約10％－20％的分銷成本。目前它已開展了為客戶儲備應急備用零部件、檢查被買家拒收的次品等業(yè)務。敦豪還在獲得授權后為客戶修理受損商品，目前這項業(yè)務的規(guī)模正越來越大。

敦豪亞洲和美洲快遞業(yè)務分部首席執(zhí)行長瑪倫說，這些業(yè)務對公司的利潤貢獻并不算大，但它能創(chuàng)造更多價值，而且還能鞏固公司與客戶的關系。該公司目前在香港已有一個運營中心，計劃明年擴大供應鏈業(yè)務，新建三個新的物流中心和16個倉儲場所，用作大陸地區(qū)零部件存儲。

三大快遞公司在推進物流業(yè)務的同時，還正在中國推進它們的核心業(yè)務。這三家公司都不愿透露在中國的財務表現(xiàn)，但又都表示，在華業(yè)務正迅速增長。上個月，在中美簽署航空服務協(xié)議之后，聯(lián)邦快遞獲準將在華航班增加一倍，聯(lián)合包裹獲準增加3倍。

這三大快遞公司還有一個強有力的競爭對手就是TNT

TNT集團是全球領先的物流、快遞和郵政服務供應商。集團擁有161,000名員工，分布于63個國家，服務覆蓋范圍涉及200多個國家和地區(qū)。TNT為其客戶提供包括直郵方案、門到門快遞服務和供應鏈管理在內的整合商務解決方案。TNT的服務領域涵蓋汽車、電子、消費品、公用事業(yè)及通信、印刷以及媒體。作為全球財富500強企業(yè)之一，TNT集團總部設于荷蘭，在阿姆斯特丹、紐約、倫敦和法蘭克福證券交易所上市。2004年集團報告銷售收入為126億歐元。

TNT快遞擁有歐洲首屈一指的航空和陸路遞送系統(tǒng)，為全世界200多個國家的客戶提供最快捷可靠的門到門快遞服務。TNT快遞每年處理1.87億件/次貨物。

TNT物流是世界領先的物流供應商。它為全國性、地區(qū)性或全球性的大中型企業(yè)設計、實施和運行復雜的供應鏈解決方案。其貨運管理部門運用國際網絡，為客戶提供空運和海運服務。TNT物流以尖端技術實現(xiàn)供應鏈的優(yōu)化、整合以及可視性。TNT物流的服務領域涵蓋汽車、輪胎、電子、消費品、公用事業(yè)及通信、印刷以及媒體。

作為TNT的品牌之一，已有200多年歷史的TNT郵政是全球郵政市場的領導者。在歐洲7個國家擁有郵政網絡，每年處理超過70億件/次郵件。

TNT中國是TNT集團在中國的分支機構。通過整合快遞、物流和直復營銷業(yè)務部門，TNT為客戶提供從門到門快遞服務，到綜合的供應鏈管理和直復營銷服務的整合業(yè)務解決方案。目前，TNT在中國擁有超過100個運營設施，4500多名員工，以及2,000多個服務網點，服務范圍覆蓋中國600個城市。TNT中國擁有7個國際口岸——北京、上海、廣州、大連、杭州、廈門和深圳。

通過與上海汽車工業(yè)總公司建立的合資企業(yè)——安吉天地汽車物流有限公司，TNT已成為目前中國最大的第三方汽車物流供應商。

近6年來，TNT雖然在中國市場保持著年均23%的收入增長和30%的業(yè)務增長，但其全球競爭對手UPS、DHL、FedEx卻有著更令人稱道的表現(xiàn)：UPS在中國的業(yè)務增長速度已連續(xù)數(shù)年保持在35%以上，UPS宣布，在2005年底之前，將獲得中國最大和最重要商業(yè)中心城市的國際快遞業(yè)務的直接掌控權，進而可為內地200多個城市直接提供國際快遞業(yè)務。

DHL作為首家進入中國市場的專業(yè)快遞公司，年均增長率更是高達40%，在中國的市場占有率已達36%。

美國航空公司的網上客戶關系管理

一、 引言

美國西南航空公司以優(yōu)質服務著稱，當年，這個不起眼的小航空公司就是靠這一法寶躋身于美國前四大航空公司之列。有一個廣為流傳的故事：西南航空公司的某個票務代理遇到了一位誤了班機的乘客，該乘客要乘坐這次航班參加本年度最重要的商務會議。于是他專門調撥了一架輕型飛機，將顧客送往目的地。這個故事在令我贊嘆不已的同時，也令我心生疑竇：假定這類偉大的服務一再發(fā)生，該公司能不破產？那么，該公司這么做的動力和原因是什么呢？本文試分析航空公司在營銷服務中的發(fā)展變化。

二、航空公司營銷服務的目標

1、航空公司的服務利潤鏈

原來，該票務代理已工作了7年，所以他從顧客的姓名認出了這位顧客，知道他每年乘坐飛機300多次，每年可以給航空公司帶來18000美元的收入。這個故事背后的故事揭示了西南航空公司成功的原因所在。而我們所看到的“服務”只不過是表像而已。事實上，西南航空公司--優(yōu)質服務的典范，也經?！敖夤汀鳖櫩停绕湓谒麄兒茸砹嘶驘o禮的時候。西南航空不僅僅是讓這類顧客離開飛機，而且告訴他們希望永遠不再見到他們。

從西南航空的故事我們引出一個新名詞：“服務利潤鏈”，服務利潤鏈管理正在改變市場營銷的外觀。以忠誠旅客的占有份額定義的市場份額質量，代替簡單的最大市場份額，成為企業(yè)的主要目標。達到這一目標意味著放棄“旅客永遠正確”的觀點，而接受“有些旅客從來不正確”的觀點；意味著應當更多地通過傾聽、通過提供優(yōu)質的旅客服務，以及依靠旅客向旅客的推薦來進行營銷工作；意味著較少依賴成本昂貴的推銷和廣告進行說教；意味著聽取旅客對產品和服務的要求，產品開發(fā)過程的管理也應當在跨職能的基礎上進行。

2、贏得旅客忠誠度

在營銷新紀元，失去一位忠誠旅客對航空公司實在是一場悲劇。這促使航空公司加強向員工宣傳旅客終身價值，開始像重視營銷工作一樣重視傾聽旅客意見，航空公司用優(yōu)質的服務贏得良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象又為獲得經濟效益和更多的市場份額提供保證。對國內十家主要航空公司的調查中發(fā)現(xiàn)，旅客選擇航班時，選擇航空公司因素占了很大的比例。（見表一）

表一：旅客選擇航空公司的原因

航空公司 公司原因 票價 機型 時刻 服務 ?？陀媱?/p>

國航 43.23 4.18 13.18 35.64 17.77 8.00

南航 34.49 4.62 25.25 29.66 15.29 9.71

東航 25.44 4.84 10.66 47.17 11.28 10.71

西南 24.41 1.95 18.52 45.53 15.74 5.24

北航 22.81 2.89 8.51 49.98 17.37 7.68

西北 21.48 3.26 23.33 44.24 13.67 6.09

海航 31.29 11.05 7.01 28.49 31.11 7.35

云南 35.33 2.63 29.53 40.31 22.55 5.62

廈航 35.93 2.42 8.80 36.93 24.35 8.67

新疆 20.52 2.24 17.93 50.34 15.17 9.14

平均 29.49 4.01 16.27 40.83 18.43 7.82

調查表明，航空旅客對航空公司有一定的忠誠度，有近三成的旅客出行時會選擇航空公司。公司原因和服務加起來占了近五成的因素。旅客忠誠度是提高服務利潤鏈業(yè)績最重要的動力之一。衡量旅客忠誠度最生動的指標就是旅客終身價值。計算旅客終身價值最簡單的方法是求出各種旅客的平均“壽命”（對航空公司忠誠的時間），以及旅客對產品和服務的年平均消費值。在此基礎上，可以估計旅客對價格的敏感度，以及因旅客的維系度提高帶來的利潤。此外，忠實旅客會為航空公司進行口頭宣傳，為航空公司贏得新旅客。這時可以對新旅客的數(shù)目進行分析，顯然，分析越完善，結果就越令人矚目。

三、 服務利潤鏈的實施--傾聽工程

1、 如何進行傾聽

傾聽是利茲—卡爾頓酒店營銷努力的核心要素。任何人得知客人的偏好，就可以通過前臺服務人員記錄到“客人偏好表”中，然后客人偏好就會進入所有分店的名為“客人歷史”的計算機文件中。這樣，根據酒店的預定名單察看客人偏好文件，工作人員就能采取各種必要措施迎接客人的到來。這種傾聽的“小把戲”還包括由前門迎賓人員從行李標簽上收集到達顧客的姓名，并迅速傳遞到服務前臺，給酒店其他員工使用。客人投訴由引起投訴的酒店員工負責。問題解決后，此次投訴被記錄到“客人事件表”，并立即進入數(shù)據庫，可以使酒店其他人員了解到當天客人有不幸的經歷而去投訴，可能需要特別的照顧和關心。

2、 傾聽的意義

利茲—卡爾頓的傾聽方式從幾個方面來說很有指導性，它是酒店戰(zhàn)略的核心。尤其是帶來大量的口頭廣告替代了連鎖酒店傳統(tǒng)的巨額營銷開支。更重要的是整個系統(tǒng)相對簡單、易于使用。這樣，每個人都被融入日常的數(shù)據收集和使用中，這可以讓認為此項工作是額外負擔的人增強對信息收集工作重要性的認識。

3、服務利潤鏈的必要性

服務利潤鏈為管理信息系統(tǒng)提供了廣泛的指導原則，涉及諸如利潤與收入增加值這類財務指標；顧客滿意度和忠誠度；服務和產品的價值成本分析；員工的滿意度、生產效率和忠誠度等。由于對這些指標進行測量需要一定的資金，有人不禁要問：企業(yè)是否有必要對服務利潤鏈的每一因素進行連續(xù)測量呢？答案非常簡單：完全有必要。因為人們很少會對利潤的連續(xù)測量表示質疑，而利潤鏈的基本元素都是利潤的決定因素。企業(yè)完全有必要以某種形式對這些因素進行定期測量。當然，前提條件是，采用的指標必須符合特定的企業(yè)及其整體戰(zhàn)略。

四、 航空公司營銷服務的發(fā)展--客戶關系管理

如果說航空公司服務利潤鏈是其營銷服務的指導思想的話，那么客戶關系管理就是其具體的實施方案。

1、客戶關系管理的背景

CRM（Customer Relationship Management）客戶關系管理系統(tǒng)是最近一段時期經常被談論到的話題，在層出不窮的新術語中備受關注。因為CRM的運用直接關系到一個企業(yè)的銷售業(yè)績，它可以重新整合企業(yè)的用戶信息資源，使原本“各自為戰(zhàn)”的銷售人員、市場推廣人員、電話服務人員等等開始真正地協(xié)調合作，成為圍繞著“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊。CRM的實施成果經得起銷售額、用戶滿意度、用戶忠誠度、市場份額等“硬指標”的檢測，它為企業(yè)新增的價值是看得見、摸得著的。

2、在航空公司的信息系統(tǒng)中，收益管理系統(tǒng)已經逐漸成為在訂座系統(tǒng)（ICS、CRS）穩(wěn)定的前提下的核心系統(tǒng)，因為任何信息系統(tǒng)建設都是圍繞著相同的問題在進行，就是能否提高收益。而收益管理模式發(fā)展到或將要發(fā)展到個體市場的今天，CRM已經成為收益管理最重要的數(shù)據源及解決途徑。

航空公司已經發(fā)現(xiàn)，今天的旅客已經將他們自己視為控制點，并且他們希望得到個性化服務以及航空公司的快速響應。在眾多航空公司采取的服務策略中，位于前幾位的策略均是同客戶聯(lián)系在一起的。航空公司已經把降低單位成本的概念演化為穩(wěn)定同客戶之間的信任度，從而降低客戶風險上面來。對于收益的控制已經從航線、航班銷售逐漸發(fā)展為對VIP、FFP等重要旅客群的研究及市場促銷上。

從主要航空公司在1999年的重要市場策略的優(yōu)先級來看，以客戶為中心的策略明顯地排在前面：

1、改善客戶服務（58%）

2、改善客戶忠誠度（56%）

3、增長市場占有率（44%）

4、優(yōu)化市場聯(lián)盟共享（43%）

這反映出這樣一個事實，在放松管制和不斷競爭的市場條件下，客戶是中心。如果航空公司能夠在改善客戶滿意度及采取正確的措施提高重要客人的忠誠度的話，改變將是市場的最終目的—提高收益。

當前我國的航空市場正處于航空管制期的目標市場銷售階段，仍然沒有進入以個體客戶為中心的服務階段。但是，我們應當看到，隨著航空管制尤其是運價管制放松的趨勢，以及進入WTO后給航空公司帶來的國際、國內競爭的壓力，我們必須要在以客戶為中心的服務概念作為核心的新經營理念。

航空公司以客戶為中心的服務模式

在目標市場定位中，乘客在航空公司眼中依然是記錄編號，只是出現(xiàn)了增強的特定群體的記錄編號，如常旅客卡號、VIP卡號等?？蛻魯?shù)據分散在不同的系統(tǒng)中，缺乏一個統(tǒng)一的乘客信息源及相應的管理平臺，在這個階段仍然存在以下問題：

1、經常飛的乘客并不代表其對航空公司的忠誠度

2、最常飛的乘客并不代表利潤最大

3、如何對乘客提供特色化服務

4、航空公司同乘客眾多的接觸點中如何采取一致的服務策略

5、不同服務部門如何共享乘客信息

在這些問題中實際上體現(xiàn)了由目標市場向個體市場轉變中存在的問題，即確定：

1、確認航空公司的真正高收益旅客而不是簡單的?？突蚋呤杖肼每?/p>

2、采集并集成個體市場旅客的相關信息

3、在與旅客眾多的接觸點中提供個性化的特色服務

3、 提供旅客方便集中的航班前、航班后與非正常服務的處理。

五、 結論

民航市場競爭同中國整體市場開放一樣，需要經歷從單一到復雜，從粗放到集約的過程。從國外航空公司的經驗來看，在不同的歷史階段航空公司為保證自己的航空產品銷售采取了不同的手段。同樣地，國內航空公司也會在不同競爭特點的階段采取不同的服務及競爭方式 本文摘自市場營銷論壇。

allegiant air怎么樣

allegiant air是美國那邊的航空公司，運營的是“低航班頻率”。

航班不怎么多，所有的航線都是點對點的，不提供聯(lián)程機票，并且所運營的幾乎都是二線機場，比如飛往奧蘭多的Sanford機場而不是奧蘭多國際機場。機組成員不在外面過夜，每天晚上都回到基地。

Allegiant航空公司以美國拉斯維加斯為基地，共有685名全職員工和285名兼職員工。

誰能提供有關美國航空公司的網上客戶關系管理的文章？大神們幫幫忙

一、 引言 美國西南航空公司以優(yōu)質服務著稱，當年， 這個不起眼的小航空公司就是靠這一法寶躋身于美國前四大航空公司 之列。有一個廣為流傳的故事： 西南航空公司的某個票務代理遇到了一位誤了班機的乘客， 該乘客要乘坐這次航班參加本年度最重要的商務會議。 于是他專門調撥了一架輕型飛機，將顧客送往目的地。 這個故事在令我贊嘆不已的同時，也令我心生疑竇： 假定這類偉大的服務一再發(fā)生，該公司能不破產？那么， 該公司這么做的動力和原因是什么呢？ 本文試分析航空公司在營銷服務中的發(fā)展變化。 二、航空公司營銷服務的目標 1、航空公司的服務利潤鏈 原來，該票務代理已工作了7年， 所以他從顧客的姓名認出了這位顧客， 知道他每年乘坐飛機300多次， 每年可以給航空公司帶來18000美元的收入。 這個故事背后的故事揭示了西南航空公司成功的原因所在。 而我們所看到的“服務”只不過是表像而已。事實上， 西南航空公司--優(yōu)質服務的典范，也經?！敖夤汀鳖櫩停?尤其在他們喝醉了或無禮的時候。 西南航空不僅僅是讓這類顧客離開飛機， 而且告訴他們希望永遠不再見到他們。 從西南航空的故事我們引出一個新名詞：“服務利潤鏈”， 服務利潤鏈管理正在改變市場營銷的外觀。 以忠誠旅客的占有份額定義的市場份額質量， 代替簡單的最大市場份額，成為企業(yè)的主要目標。 達到這一目標意味著放棄“旅客永遠正確”的觀點，而接受“ 有些旅客從來不正確”的觀點；意味著應當更多地通過傾聽、 通過提供優(yōu)質的旅客服務， 以及依靠旅客向旅客的推薦來進行營銷工作； 意味著較少依賴成本昂貴的推銷和廣告進行說教； 意味著聽取旅客對產品和服務的要求， 產品開發(fā)過程的管理也應當在跨職能的基礎上進行。 2、贏得旅客忠誠度 在營銷新紀元，失去一位忠誠旅客對航空公司實在是一場悲劇。 這促使航空公司加強向員工宣傳旅客終身價值， 開始像重視營銷工作一樣重視傾聽旅客意見， 航空公司用優(yōu)質的服務贏得良好的企業(yè)形象， 良好的企業(yè)形象又為獲得經濟效益和更多的市場份額提供保證。 對國內十家主要航空公司的調查中發(fā)現(xiàn)，旅客選擇航班時， 選擇航空公司因素占了很大的比例。（見表一） 表一：旅客選擇航空公司的原因 航空公司 公司原因 票價 機型 時刻 服務 常客計劃 國航43.23 4.18 13.18 35.64 17.77 8.00 南航34.49 4.62 25.25 29.66 15.29 9.71 東航25.44 4.84 10.66 47.17 11.28 10.71 西南24.41 1.95 18.52 45.53 15.74 5.24 北航22.81 2.89 8.51 49.98 17.37 7.68 西北21.48 3.26 23.33 44.24 13.67 6.09 海航31.29 11.05 7.01 28.49 31.11 7.35 云南35.33 2.63 29.53 40.31 22.55 5.62 廈航35.93 2.42 8.80 36.93 24.35 8.67 新疆20.52 2.24 17.93 50.34 15.17 9.14 平均29.49 4.01 16.27 40.83 18.43 7.82 調查表明，航空旅客對航空公司有一定的忠誠度， 有近三成的旅客出行時會選擇航空公司。 公司原因和服務加起來占了近五成的因素。 旅客忠誠度是提高服務利潤鏈業(yè)績最重要的動力之一。 衡量旅客忠誠度最生動的指標就是旅客終身價值。 計算旅客終身價值最簡單的方法是求出各種旅客的平均“壽命”（ 對航空公司忠誠的時間），以及旅客對產品和服務的年平均消費值。 在此基礎上，可以估計旅客對價格的敏感度， 以及因旅客的維系度提高帶來的利潤。此外， 忠實旅客會為航空公司進行口頭宣傳，為航空公司贏得新旅客。 這時可以對新旅客的數(shù)目進行分析，顯然，分析越完善， 結果就越令人矚目。 三、 服務利潤鏈的實施--傾聽工程 1、 如何進行傾聽 傾聽是利茲—卡爾頓酒店營銷努力的核心要素。 任何人得知客人的偏好，就可以通過前臺服務人員記錄到“ 客人偏好表”中，然后客人偏好就會進入所有分店的名為“ 客人歷史”的計算機文件中。這樣， 根據酒店的預定名單察看客人偏好文件， 工作人員就能采取各種必要措施迎接客人的到來。這種傾聽的“ 小把戲”還包括由前門迎賓人員從行李標簽上收集到達顧客的姓名， 并迅速傳遞到服務前臺，給酒店其他員工使用。 客人投訴由引起投訴的酒店員工負責。問題解決后， 此次投訴被記錄到“客人事件表”，并立即進入數(shù)據庫， 可以使酒店其他人員了解到當天客人有不幸的經歷而去投訴， 可能需要特別的照顧和關心。 2、 傾聽的意義 利茲—卡爾頓的傾聽方式從幾個方面來說很有指導性， 它是酒店戰(zhàn)略的核心。 尤其是帶來大量的口頭廣告替代了連鎖酒店傳統(tǒng)的巨額營銷開支。 更重要的是整個系統(tǒng)相對簡單、易于使用。這樣， 每個人都被融入日常的數(shù)據收集和使用中， 這可以讓認為此項工作是額外負擔的人增強對信息收集工作重要性的 認識。 3、服務利潤鏈的必要性 服務利潤鏈為管理信息系統(tǒng)提供了廣泛的指導原則， 涉及諸如利潤與收入增加值這類財務指標；顧客滿意度和忠誠度； 服務和產品的價值成本分析；員工的滿意度、生產效率和忠誠度等。 由于對這些指標進行測量需要一定的資金，有人不禁要問： 企業(yè)是否有必要對服務利潤鏈的每一因素進行連續(xù)測量呢？ 答案非常簡單：完全有必要。 因為人們很少會對利潤的連續(xù)測量表示質疑， 而利潤鏈的基本元素都是利潤的決定因素。 企業(yè)完全有必要以某種形式對這些因素進行定期測量。當然， 前提條件是，采用的指標必須符合特定的企業(yè)及其整體戰(zhàn)略。 四、 航空公司營銷服務的發(fā)展--客戶關系管理 如果說航空公司服務利潤鏈是其營銷服務的指導思想的話， 那么客戶關系管理就是其具體的實施方案。 1、客戶關系管理的背景 CRM（Customer Relationship Management） 客戶關系管理系統(tǒng)是最近一段時期經常被談論到的話題， 在層出不窮的新術語中備受關注。 因為CRM的運用直接關系到一個企業(yè)的銷售業(yè)績， 它可以重新整合企業(yè)的用戶信息資源，使原本“各自為戰(zhàn)” 的銷售人員、市場推廣人員、 電話服務人員等等開始真正地協(xié)調合作，成為圍繞著“ 滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊。 CRM的實施成果經得起銷售額、用戶滿意度、用戶忠誠度、 市場份額等“硬指標”的檢測，它為企業(yè)新增的價值是看得見、 摸得著的。 2、在航空公司的信息系統(tǒng)中， 收益管理系統(tǒng)已經逐漸成為在訂座系統(tǒng)（ICS、CRS） 穩(wěn)定的前提下的核心系統(tǒng)， 因為任何信息系統(tǒng)建設都是圍繞著相同的問題在進行， 就是能否提高收益。 而收益管理模式發(fā)展到或將要發(fā)展到個體市場的今天， CRM已經成為收益管理最重要的數(shù)據源及解決途徑。 航空公司已經發(fā)現(xiàn)，今天的旅客已經將他們自己視為控制點， 并且他們希望得到個性化服務以及航空公司的快速響應。 在眾多航空公司采取的服務策略中， 位于前幾位的策略均是同客戶聯(lián)系在一起的。 航空公司已經把降低單位成本的概念演化為穩(wěn)定同客戶之間的信任度 ，從而降低客戶風險上面來。對于收益的控制已經從航線、 航班銷售逐漸發(fā)展為對VIP、 FFP等重要旅客群的研究及市場促銷上。 從主要航空公司在1999年的重要市場策略的優(yōu)先級來看， 以客戶為中心的策略明顯地排在前面： 1、改善客戶服務（58%） 2、改善客戶忠誠度（56%） 3、增長市場占有率（44%） 4、優(yōu)化市場聯(lián)盟共享（43%） 這反映出這樣一個事實，在放松管制和不斷競爭的市場條件下， 客戶是中心。 如果航空公司能夠在改善客戶滿意度及采取正確的措施提高重要客人 的忠誠度的話，改變將是市場的最終目的—提高收益。 當前我國的航空市場正處于航空管制期的目標市場銷售階段， 仍然沒有進入以個體客戶為中心的服務階段。但是，我們應當看到， 隨著航空管制尤其是運價管制放松的趨勢， 以及進入WTO后給航空公司帶來的國際、國內競爭的壓力， 我們必須要在以客戶為中心的服務概念作為核心的新經營理念。 航空公司以客戶為中心的服務模式 在目標市場定位中，乘客在航空公司眼中依然是記錄編號， 只是出現(xiàn)了增強的特定群體的記錄編號，如常旅客卡號、 VIP卡號等?？蛻魯?shù)據分散在不同的系統(tǒng)中， 缺乏一個統(tǒng)一的乘客信息源及相應的管理平臺， 在這個階段仍然存在以下問題： 1、經常飛的乘客并不代表其對航空公司的忠誠度 2、最常飛的乘客并不代表利潤最大 3、如何對乘客提供特色化服務 4、航空公司同乘客眾多的接觸點中如何采取一致的服務策略 5、不同服務部門如何共享乘客信息 在這些問題中實際上體現(xiàn)了由目標市場向個體市場轉變中存在的問題 ，即確定： 1、確認航空公司的真正高收益旅客而不是簡單的?？突蚋呤杖肼每? 2、采集并集成個體市場旅客的相關信息 3、在與旅客眾多的接觸點中提供個性化的特色服務 3、 提供旅客方便集中的航班前、航班后與非正常服務的處理。 五、 結論 民航市場競爭同中國整體市場開放一樣，需要經歷從單一到復雜， 從粗放到集約的過程。從國外航空公司的經驗來看， 在不同的歷史階段航空公司為保證自己的航空產品銷售采取了不同的 手段。同樣地， 國內航空公司也會在不同競爭特點的階段采取不同的服務及競爭方式 本文摘自市場營銷論壇。 參考資料： txtm/article/1335.html

關于《美國航空公司提供電話服務》的介紹到此就結束了。