【簡介：】一、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改進方法？所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對其中的一個或多個關(guān)鍵要素加以變革。例如，可將幾個部門的職責組合在一起，或者精簡某些縱向?qū)哟?

一、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改進方法？

所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對其中的一個或多個關(guān)鍵要素加以變革。例如，可將幾個部門的職責組合在一起，或者精簡某些縱向?qū)哟巍⑼貙捁芾矸龋菇M織扁平化或機構(gòu)更少；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度；通過提高分權(quán)化程度，加快決策制定的過程等。第二，企業(yè)可以對實際的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計做出重大的變革。

它可能包括以下幾種情況：

（1）轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，或者形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu)；

（2）重新設(shè)計職務(wù)、工作程序；

（3）修訂職務(wù)說明書、豐富職務(wù)內(nèi)容；

（4）實行彈性工作制，改革企業(yè)的報酬制度等等。

二、什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？

什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構(gòu)。

事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

三、簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點？

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點：

1、責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性； 責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；

2、有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機 有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)。

四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)點？

　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是針對直線職能式結(jié)構(gòu)將一個產(chǎn)品的生產(chǎn)分解為多個職能部門從而減少對產(chǎn)品整體性考慮的不足而設(shè)立的，是依據(jù)對象原則建立起來的組織結(jié)構(gòu)，其中每一個事業(yè)部由一個產(chǎn)品或項目組成?！　?yōu)勢：　　

1、有利于規(guī)避風險、內(nèi)部控制與專業(yè)管理；　　

2、在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；　　

3、有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

五、超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有哪些？

1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

2、有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責領(lǐng)導一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導的管理幅度便可以適當擴大。

六、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于哪些企業(yè)？

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構(gòu)?！　∈聵I(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

七、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的突出特點是？

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點： 1、責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性； 責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；? 2、有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機 有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)。

八、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)與多事業(yè)部結(jié)構(gòu)的區(qū)別？

前者是產(chǎn)品事業(yè)部本身的結(jié)構(gòu)，比如說攝像有攝像球和攝像機等若干事業(yè)部，其中球的事業(yè)部里面分為市場部，銷售部，研發(fā)部，安裝部等部門，這種結(jié)構(gòu)就是本身的結(jié)構(gòu)；后者就是要按事業(yè)部，但不一定是按產(chǎn)品劃分，產(chǎn)品職能，區(qū)域等都可以做劃分維度，比如海外事業(yè)部，華北事業(yè)部，比如內(nèi)銷事業(yè)部，外銷事業(yè)部，這種結(jié)構(gòu)可以是并存的，稱為多事業(yè)部結(jié)構(gòu)！

九、請問,什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)?什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu)?兩者有何區(qū)別？

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。?

　　事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

　　(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）

　　按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。

　　產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：

　?、儆欣诓捎脤I(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；

　?、诿恳粋€產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；

　?、墼谕划a(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

　　④容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。

　　產(chǎn)品部門化的缺點是：

　　①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

　　②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；

　　③對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。?

　　(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）?

　　對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購 、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。

　　部門化的優(yōu)點是：

　?、儇熑蔚絽^(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；

　?、诜艡?quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

　?、塾欣诘貐^(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；

　?、軐^(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；

　?、菝恳粋€區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

　　其缺點是：

　　①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

　　②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

　?、塾捎诳偛颗c各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。

　　總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。?

　　事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。?

　　事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費。?

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。?

　　矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

十、爆米花組織結(jié)構(gòu)？

爆裂玉米的胚乳基本上是角質(zhì)胚乳，半透明。其淀粉全是角質(zhì)淀粉。淀粉體積小，多角形，排列緊密。馬齒型玉米的籽粒胚乳兩側(cè)為角質(zhì)淀粉，頂部及中部為粉質(zhì)淀粉；硬粒型玉米的籽粒胚乳四周及頂部為角質(zhì)淀粉，中部為粉質(zhì)淀粉。粉質(zhì)淀粉粒體積較大，呈圓粒形，排列疏松。爆裂玉米籽粒胚乳淀粉粒間致密，很少有空隙，籽粒具有比較高的容重，加熱后自身內(nèi)部能產(chǎn)生較高的壓強。當籽粒內(nèi)結(jié)合水汽化時，淀粉粒間的水蒸氣運動是壓強不斷增加，直至氣壓達到可以脹破淀粉粒間的膠合力及種皮的限制力時，就可以爆裂成為玉米花。而普通的馬齒型玉米、硬粒型玉米因含有粉質(zhì)淀粉，籽粒內(nèi)空隙過大，在常壓下加熱，水蒸氣在淀粉粒間的空隙內(nèi)運動，難以在籽粒內(nèi)形成足夠的壓強。