【簡(jiǎn)介：】本篇文章給大家談?wù)劇逗娇辗?wù)品牌》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、提升品牌價(jià)值的幾條捷徑是什么？


2、品牌價(jià)值的提升策略


3、深圳航空的企業(yè)文化

本篇文章給大家談?wù)劇逗娇辗?wù)品牌》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、提升品牌價(jià)值的幾條捷徑是什么？
• 2、品牌價(jià)值的提升策略
• 3、深圳航空的企業(yè)文化

提升品牌價(jià)值的幾條捷徑是什么？

品牌價(jià)值是指品牌在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)的，用類似有形資產(chǎn)評(píng)估方法計(jì)算出 來(lái)的金額，一般是市場(chǎng)價(jià)格。也可以說(shuō)品牌價(jià)值是品牌在需求者心目中的 綜合形象。 那么，有哪些提升品牌價(jià)值的策略呢？

1、“創(chuàng)”不如“買”。

一家國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)的分析報(bào)告指出，創(chuàng)立一個(gè)名牌，僅媒體投入就至 少需要2億美元。如果是一家企業(yè)試圖進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)，或者另一個(gè)國(guó) 家的市場(chǎng)，它在品牌拓展上無(wú)疑需要投入更為巨大的財(cái)力和精力，而且還 要遭遇原有市場(chǎng)各種力量的排擠。 在這種情況下，運(yùn)用資本的力量拓展品牌、提升品牌價(jià)值，就成了一 些企業(yè)首選的策略，最為成功的典范就是“聯(lián)合利華”。

聯(lián)合利華在我國(guó)的12個(gè)牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士 蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位列前茅；中華牙膏是牙膏市場(chǎng)的老字號(hào)；立 頓紅茶的市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)80%；“和路雪”在冰激凌市場(chǎng)的地位則無(wú) 人可替。 聯(lián)合利華在全球的400多個(gè)品牌，大部分是通過(guò)收購(gòu)并推廣到世界各 地的。聯(lián)合利華進(jìn)行跨國(guó)品牌運(yùn)作的成功之處，就在于它善于收購(gòu)本地品 牌并提升為國(guó)際品牌。 旁氏原本是一個(gè)美國(guó)品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品名 牌，然后推廣到中國(guó)；“夏士蓮”原本是在東南亞推廣的一個(gè)英國(guó)牌子， 聯(lián)合利華也將其引入中國(guó)；將中國(guó)牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是 聯(lián)合利華一貫品牌策略的延續(xù)。 聯(lián)合利華這一品牌策略不僅使其在全球范圍內(nèi)獲得了豐厚的回報(bào)，而 且使其在本地品牌與消費(fèi)者之間建立起了更牢固的感情紐帶。聯(lián)合利華收 購(gòu)本地品牌的目的決不是削弱其對(duì)自有品牌的影響，而是要把它提升到聯(lián) 合利華全球品牌運(yùn)作的整體策略中去，成為一個(gè)國(guó)際品牌。

2、“強(qiáng)強(qiáng)”聯(lián)手戰(zhàn)略。

品牌價(jià)值的提升還可以通過(guò)與其他品牌聯(lián)手來(lái)迅速地?cái)U(kuò)展自己的品牌 形象，從而創(chuàng)造更多的附加值。 知名的國(guó)際大企業(yè)往往善于利用其在各自行業(yè)中的強(qiáng)大品牌號(hào)召力和 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，與其他行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)”品牌聯(lián)手，以求在更大的市 場(chǎng)深度和廣度上進(jìn)行擴(kuò)展，來(lái)強(qiáng)化自己的品牌形象。當(dāng)然，這種聯(lián)手往往 是基于合作雙方或多方的品牌共贏，所以比較容易得到來(lái)自合作伙伴和市 場(chǎng)的積極反饋。 比如，星巴克作為“咖啡快餐業(yè)”知名品牌與聯(lián)合航空公司攜手， 一方面拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使自己的產(chǎn)品覆蓋了更廣闊的市場(chǎng)空間；另 一方面也正是由于這種優(yōu)勢(shì)合作，使它們?cè)诟髯灶I(lǐng)域中的品牌價(jià)值得到了 確實(shí)的提升。事實(shí)證明，很多星巴克的忠實(shí)顧客正是由于聯(lián)合航空的新舉 措，現(xiàn)在變成了聯(lián)合航空的顧客，而現(xiàn)在許多星巴克的“擁護(hù)者”也是在聯(lián)合航空上結(jié)識(shí)并開(kāi)始“衷情”于星巴克的。 大企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手可以幫助他們?cè)谛率袌?chǎng)上迅速確立品牌價(jià)值， 同樣，中、小企業(yè)也可以運(yùn)用這種方法，通過(guò)與具有強(qiáng)大品牌知名度的企 業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，依托他人優(yōu)勢(shì)提升自身品牌價(jià)值，而其中最為關(guān)鍵的是找準(zhǔn) 合作的契合點(diǎn)，發(fā)揮自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。比如，早年的聯(lián)想、四通就是依靠 自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)與國(guó)際知名大企業(yè)合作，站在巨人的肩膀上成長(zhǎng)，才樹(shù)立 起自己今天的品牌的。

3、品牌延伸戰(zhàn)略。

中國(guó)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，很多是借鑒了日本等亞洲企業(yè)的一些具體做 法。最明顯的共同點(diǎn)就是，中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)一樣，大多采用統(tǒng)一品牌 戰(zhàn)略，以一個(gè)品牌覆蓋企業(yè)的全部產(chǎn)品，而很少采用品牌延伸戰(zhàn)略。 品牌延伸戰(zhàn)略包括副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。副品牌戰(zhàn)略是介于一牌 多品和一牌一品之間的品牌戰(zhàn)略。它是一種利用消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有成功品牌的 信賴和忠誠(chéng)，從而推動(dòng)副品牌產(chǎn)品銷售的一種策略。 海爾就成功采取了副品牌戰(zhàn)略。海爾把0.5公斤的小洗衣機(jī)叫“即時(shí) 洗”、電視機(jī)叫“探路者”、美容加濕器叫“小夢(mèng)露”，消費(fèi)者對(duì)其一目 了然。對(duì)同一商品，也可以用副品牌將規(guī)格、品位、檔次、功能等區(qū)分開(kāi) 來(lái)，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等。這樣可 以避免產(chǎn)生類似“海爾就是冰箱”、“長(zhǎng)虹就是彩電”、“小天鵝就是洗 衣機(jī)”的思維定勢(shì)。選擇副品牌戰(zhàn)略，能有效引導(dǎo)消費(fèi)者突破原有的消費(fèi) 定勢(shì)，接受和認(rèn)可新產(chǎn)品，并將對(duì)主品牌的信賴、忠誠(chéng)迅速轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品 上來(lái)。 提到多品牌戰(zhàn)略，就不得不說(shuō)說(shuō)“寶潔”了。關(guān)于品牌，寶潔的原則 是：如果某一個(gè)種類的市場(chǎng)還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的 產(chǎn)品。比如說(shuō)，在美國(guó)市場(chǎng)上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4 種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是 利用品牌之間功能、個(gè)性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶，而且 每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，不會(huì)發(fā)生市場(chǎng)重疊，從而使自己在各產(chǎn)業(yè)中都擁有極高的市場(chǎng)占有率。

4、渠道密集滲透。

要想拓展、提升一個(gè)品牌，首先要讓你的目標(biāo)及潛在用戶經(jīng)常見(jiàn)到你 的品牌，因?yàn)槠放苾r(jià)值最終要?dú)w結(jié)到用戶的購(gòu)買行為上。而要使用戶完成 購(gòu)買行為，首先就要降低實(shí)施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成 本，也就是說(shuō)要讓用戶比較容易想到你、熟悉你，買你產(chǎn)品的時(shí)候少一些 不信任和擔(dān)心。而要達(dá)到這種效果，就需要強(qiáng)有力的渠道支持，特別是要 “密集”銷售終端，加大對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的滲透。 可口可樂(lè)公司就是一個(gè)最好的例子，它遍設(shè)銷售渠道，在全球范圍內(nèi) 廣泛地發(fā)展地域經(jīng)銷商，不但自動(dòng)售貨機(jī)、噴嘴式飲水器、超市、便利店 里有賣，而且在電影院、音像商店、甚至出租車上都能看到它“清涼”的 身影。 對(duì)于處在剛剛起步或者相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果采取有效的渠道滲 透策略，同樣可以收到良好的效果。比如，“非常可樂(lè)”就是通過(guò)“可口 可樂(lè)”在農(nóng)村地區(qū)認(rèn)知率相對(duì)較低的狀況，迅速鋪設(shè)渠道，以較低價(jià)格有 效地控制了這一細(xì)分市場(chǎng)。

5、搭乘“順風(fēng)車”。

搭乘“順風(fēng)車”就是要善于通過(guò)借勢(shì)來(lái)提升品牌，把前期開(kāi)拓和最 為艱苦的事情讓別人去做，而自己依靠個(gè)體優(yōu)勢(shì)去摘取別人的已有成果。 “搭車”策略比較適合于剛剛起步的中、小企業(yè)。 “非?？蓸?lè)”在一定程度上就是搭了“可口可樂(lè)”的“順風(fēng)車”。它 在“可口可樂(lè)”已經(jīng)開(kāi)拓出的龐大“可樂(lè)”消費(fèi)群和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，加之 “民族”訴求和有針對(duì)性的渠道滲透，很快樹(shù)立起了自己的品牌。

6、挑戰(zhàn)行業(yè)“老大”。

挑戰(zhàn)行業(yè)“老大”如同跟高手下棋可以提升身價(jià)一樣，一來(lái)容易被認(rèn) 同為高手，二來(lái)在與高手較量的過(guò)程中可以學(xué)到很多有價(jià)值的東西，也比 較容易成為真正的高手。

TCL就是一個(gè)最明顯的例子。TCL作為一家以無(wú)線通訊起家的企業(yè)，幾 年前還是電話的代名詞，近些年它雖然涉足了彩電、空調(diào)等家電領(lǐng)域，但 其家用電腦的認(rèn)可度一直不高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及聯(lián)想、方正、長(zhǎng)城等品牌，而如 今作為中國(guó)僅次于“聯(lián)想”的電腦品牌，它在PC業(yè)迅速成長(zhǎng)的過(guò)程，就是 不斷向聯(lián)想挑戰(zhàn)的過(guò)程。它與“聯(lián)想”在2001年夏季火熱上演的奔4、液 晶對(duì)決，迅速成就了“TCL”作為電腦品牌在PC業(yè)界的地位。 當(dāng)然，挑戰(zhàn)行業(yè)“老大”也是一件非常危險(xiǎn)的事，最關(guān)鍵的是找好挑 戰(zhàn)的切入點(diǎn)，這樣才有可能達(dá)到雙贏的局面，否則就可能面臨滅頂之災(zāi)， 因此，采取這一策略需要慎之又慎。

品牌價(jià)值的提升策略

據(jù)一家國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)的分析報(bào)告，創(chuàng)立一個(gè)名牌，僅媒體投入就至少需要2億美元。如果是一家企業(yè)試圖進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)，或者另一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)，其在品牌拓展上無(wú)疑將投入更為巨大的財(cái)力和精力，而且還要遭遇原有市場(chǎng)各種力量的排擠。這時(shí)，運(yùn)用資本的力量拓展品牌、提升品牌價(jià)值就成為一些企業(yè)首選的策略，最為成功的典范之一就是“聯(lián)合利華”。

聯(lián)合利華在我國(guó)的12個(gè)牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場(chǎng)的老字號(hào)；立頓紅茶的市場(chǎng)占有率超過(guò)80%；“和路雪”在冰激凌市場(chǎng)的地位則無(wú)人可替。

聯(lián)合利華在全球的400多個(gè)品牌，大部分是通過(guò)收購(gòu)并推廣到世界各地的。聯(lián)合利華進(jìn)行跨國(guó)品牌運(yùn)作的成功之處就在于善于收購(gòu)本地品牌并提升為國(guó)際品牌。

旁氏原是一個(gè)美國(guó)品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品名牌，推廣到中國(guó)；“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個(gè)英國(guó)牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國(guó)。而將中國(guó)牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續(xù)。

聯(lián)合利華這一品牌策略不僅使其在全球范圍內(nèi)獲得豐厚回報(bào)，而且使其在本地品牌與消費(fèi)者之間建立了更強(qiáng)的感情維系。正如聯(lián)合利華(中國(guó))有限公司發(fā)展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文介紹的“聯(lián)合利華收購(gòu)本地品牌的目的決不是削弱其對(duì)自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運(yùn)作的整體策略中去，成為一個(gè)國(guó)際品牌?！?品牌價(jià)值的提升同樣也可以通過(guò)與其它品牌聯(lián)手來(lái)迅速地?cái)U(kuò)展自己的品牌形象，從而創(chuàng)造更多的附加值。對(duì)于知名的國(guó)際級(jí)大企業(yè)，他們往往很善于利用其在各自行業(yè)中的強(qiáng)大品牌號(hào)召力和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，與其它行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)”品牌聯(lián)手，以期在更大的市場(chǎng)深度和廣度上進(jìn)行擴(kuò)展，來(lái)強(qiáng)化自己的品牌形象。而由于這種聯(lián)手往往是基于合作雙方或多方的品牌共贏，因此也較容易得到來(lái)自合作伙伴和市場(chǎng)的積極反饋。

星巴克作為“咖啡快餐業(yè)”知名品牌與聯(lián)合航空公司攜手，一方面拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使自己的產(chǎn)品覆蓋到更廣的市場(chǎng)空間；另一方面也正是由于這種優(yōu)勢(shì)合作，使它們?cè)诟髯灶I(lǐng)域中的品牌價(jià)值得到了確實(shí)的提升。事實(shí)證明，許多原來(lái)的忠實(shí)顧客正是由于聯(lián)合航空的新舉措，變成了聯(lián)合航空的顧客，而許多星巴克的“擁護(hù)者”也是在聯(lián)合航空上結(jié)識(shí)并開(kāi)始“衷情”于這一“咖啡之星”的。另一個(gè)經(jīng)典案例則來(lái)自于英特爾公司，他與微軟攜手打造的“WINTEL”帝國(guó)為他們帶來(lái)了咋舌市值、豐厚的利潤(rùn)以及最有實(shí)力一流品牌的樹(shù)立。

大企業(yè)之間的聯(lián)手可以幫助他們?cè)谛率袌?chǎng)迅速確立品牌價(jià)值，同樣，中、小企業(yè)也可以運(yùn)用這種方法，通過(guò)與具有強(qiáng)大品牌知名度的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，依托他人優(yōu)勢(shì)提升自身品牌價(jià)值，而其中最為關(guān)鍵的是找準(zhǔn)合作的契合點(diǎn)，發(fā)揮自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。早年的聯(lián)想、四通就是依靠自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)與國(guó)際知名大企業(yè)合作，站在巨人的肩膀上成長(zhǎng)，才樹(shù)立起自己今天的品牌。 中國(guó)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，很多是借鑒日本等亞洲企業(yè)的一些具體做法。最明顯的共同點(diǎn)就是，中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)一樣，大多采用統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，以一個(gè)品牌覆蓋企業(yè)的全部產(chǎn)品，而較少采用品牌延伸戰(zhàn)略。品牌延伸戰(zhàn)略包括副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。副品牌戰(zhàn)略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰(zhàn)略。它是利用消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有成功品牌的信賴和忠誠(chéng)，推動(dòng)副品牌產(chǎn)品的銷售。

從海爾的實(shí)踐看，副品牌戰(zhàn)略確實(shí)對(duì)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了有效補(bǔ)充。它把0.5公斤的小洗衣機(jī)叫“即時(shí)洗”、電視機(jī)叫“探路者”、美容加濕器叫“小夢(mèng)露”，消費(fèi)者對(duì)其一目了然。對(duì)同一商品，也可用副品牌將規(guī)格、品位、檔次、功能等區(qū)分開(kāi)來(lái)，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等。這樣也避免產(chǎn)生類似“海爾就是冰箱”、“長(zhǎng)虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機(jī)”的思維定勢(shì)。選擇副品牌戰(zhàn)略，能有效引導(dǎo)消費(fèi)者突破原有消費(fèi)定勢(shì)，接受和認(rèn)可新產(chǎn)品，并將對(duì)主品牌的信賴、忠誠(chéng)迅速轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上來(lái)。

提到多品牌策略就很難遺漏“寶潔”這樣一個(gè)名字。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個(gè)種類的市場(chǎng)還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產(chǎn)品。舉例來(lái)說(shuō)，在美國(guó)市場(chǎng)上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個(gè)性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶，而且每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，不會(huì)發(fā)生市場(chǎng)重疊，使它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場(chǎng)占有率。

寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和對(duì)需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求并加強(qiáng)能把各種品牌“串”在一起的黃金線，一種凌駕于各種產(chǎn)品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來(lái)的始終如一的消費(fèi)體會(huì)。正如其廣告詞“世界一流產(chǎn)品美化您的生活”所傳達(dá)的一樣，“寶潔”已成為追求高品質(zhì)生活的象征。 拓展、提升一個(gè)品牌首先就要讓你的目標(biāo)及潛在用戶經(jīng)常見(jiàn)到你的品牌，因?yàn)槠放苾r(jià)值最終要?dú)w結(jié)到用戶的購(gòu)買行為上，而要使用戶完成購(gòu)買行為就首先要降低實(shí)施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說(shuō)要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產(chǎn)品的時(shí)候少一些不信任和擔(dān)心，之后在想到你時(shí)比較容易地買到你。而要達(dá)到這種效果就需要強(qiáng)有力的渠道支持，特別是要“密集”銷售終端，加大對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的滲透?？煽诳蓸?lè)公司就是一個(gè)最好的例子，它遍設(shè)銷售渠道，在全球范圍內(nèi)廣泛地發(fā)展地域經(jīng)銷商，不但自動(dòng)售貨機(jī)、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣，而且在電影院、音像商店、甚至出租車上都更顯其“清涼”本色。

耐克也開(kāi)辟了一些新的銷售渠道，其中有一個(gè)功效顯著的大型專賣自選商場(chǎng)——“耐克城”，它有力地加強(qiáng)了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進(jìn)攻全球市場(chǎng)，自1994年以來(lái)，它的品牌已延伸到了亞太地區(qū)、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的100多個(gè)國(guó)家。

同樣，對(duì)于處在相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)，如果采取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，“非?？蓸?lè)”就是通過(guò)“可口可樂(lè)”在農(nóng)村地區(qū)認(rèn)知率相對(duì)較低的狀況，迅速鋪設(shè)渠道，以較低價(jià)格有效的控制了這一細(xì)分市場(chǎng)。

挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如同與高手下棋可以提升身價(jià)一樣，一來(lái)容易被認(rèn)同為高手，二來(lái)在與高手較量的過(guò)程中可以學(xué)到許多有價(jià)值的東西，也比較容易成為真正的高手。

TCL作為一家以無(wú)線通訊起家的企業(yè)，幾年前還是電話的代名詞，雖然近些年涉足包括彩電、空調(diào)等家用電器，但其家用電腦的認(rèn)可度一直不高，遠(yuǎn)不及聯(lián)想、方正、長(zhǎng)城等品牌，而如今作為中國(guó)僅次于“聯(lián)想”的電腦品牌，其在PC業(yè)迅速成長(zhǎng)的過(guò)程，就是不斷向聯(lián)想挑戰(zhàn)的過(guò)程。其與“聯(lián)想”在2001年夏季火熱上演的奔4、液晶對(duì)決迅速成就了“TCL”作為電腦品牌在PC業(yè)界的地位。

另一方面，挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是一件很危險(xiǎn)的事，重要的是找好挑戰(zhàn)的切入點(diǎn)，這樣才有可能達(dá)到雙贏的局面，否則就可能面臨滅頂之災(zāi)。

深圳航空的企業(yè)文化

1、 使命

我們立志成為世界上最受推崇和最有價(jià)值的航空公司，推動(dòng)民族航空成為世界首選。

我們有責(zé)任通過(guò)全面創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)成為世界上最受推崇和最有價(jià)值的航空公司之一；

作為中國(guó)民航業(yè)的一員，我們更有責(zé)任以自己的努力推動(dòng)整個(gè)民族航空的發(fā)展，使中國(guó)航空領(lǐng)先世界。

2、 愿景

特色航空的領(lǐng)跑者。

我們將以特色彰顯個(gè)性，并以成為全球特色航空公司的倡導(dǎo)者與領(lǐng)先者為理想。

3、 精神（十個(gè)字）

拼搏：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要拼搏；

熱情：永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)需要熱情；

進(jìn)取：持續(xù)發(fā)展需要進(jìn)?。?/p>

創(chuàng)新：追求特色需要?jiǎng)?chuàng)新；

責(zé)任：企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要責(zé)任。4、 價(jià)值觀

我們主張以持續(xù)改進(jìn)來(lái)推動(dòng)深航的不斷進(jìn)步。因?yàn)槲覀兩钚牛簺](méi)有最好，只有更好；

團(tuán)隊(duì)是我們持續(xù)改進(jìn)的保證，團(tuán)隊(duì)是深航的基本構(gòu)成元素，是凝聚員工和推動(dòng)深航不斷發(fā)展的基石。

尊重員工，尊重顧客，尊重社會(huì)公眾是深航持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力源泉，深航的和諧發(fā)展需要各個(gè)方面的認(rèn)可、信任和支持。 1、 市場(chǎng)準(zhǔn)則：今天的質(zhì)量就是明天的市場(chǎng)；

2、 戰(zhàn)略準(zhǔn)則：不爭(zhēng)第一，只創(chuàng)特色；

3、 服務(wù)準(zhǔn)則：任何時(shí)候，自然體貼，深圳航空；

4、 安全準(zhǔn)則：永恒安全，從零開(kāi)始。 1、流程法則：精簡(jiǎn)、精進(jìn)、精準(zhǔn)；

2、組織法則：誠(chéng)信協(xié)作、務(wù)實(shí)高效；

3、團(tuán)隊(duì)法則：協(xié)作共享、包容個(gè)性；

4、溝通法則：三無(wú)溝通；

5、人才法則：人才四德：智信仁勇；

智：高瞻遠(yuǎn)矚，持續(xù)創(chuàng)新；

信：恪守承諾，擔(dān)負(fù)責(zé)任；

仁：嚴(yán)于律己，寬以待人；

勇：勇者無(wú)畏，永不言敗；

6、績(jī)效法則：崇尚業(yè)績(jī) 注重能力；

用業(yè)績(jī)說(shuō)話，讓有業(yè)績(jī)的深航人成為驕傲；

用能力證明，讓有能力的深航人得到展示；

7、學(xué)習(xí)法則：創(chuàng)新源自學(xué)習(xí)；

學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的源泉，我們主張全方位的不斷學(xué)習(xí)。向顧客學(xué)，向同行學(xué)，向同事學(xué)…… 1、企業(yè)形象：

與員工共同分享 一個(gè)員工熱愛(ài)的公司；

與顧客共同體驗(yàn) 一個(gè)顧客贊譽(yù)的公司；

與社會(huì)共同進(jìn)步 一個(gè)社會(huì)信賴的公司。2、員工形象：

有責(zé)任 有激情 有能力 有品格。

責(zé)任：行達(dá)致承諾；

激情：行源自內(nèi)心；

能力：行醫(yī)來(lái)專業(yè)；

品格：行止于至善。

3、我們的作風(fēng):

以身作則、雷厲風(fēng)行

4、標(biāo)語(yǔ)：

任何時(shí)候、自然體貼、深圳航空

關(guān)于《航空服務(wù)品牌》的介紹到此就結(jié)束了。